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【課程大綱】

第一模塊：到底什么是戰略——公司的本質與戰略的內涵

公司的本質是什么？

價值發現、價值創造、價值傳遞

公司形態的進化：價值節點、價值鏈條、價值網絡、價值生態

公司的哪方面健康更重要？

公司健康的兩個方面：財務健康與戰略健康

戰略不是站在現在看未來，而是站在未來看現在

公司今天的戰略健康就是未來的財務健康

公司價值的本質是什么？

公司價值的基本公式

案例：為何同一行業不同公司的市盈率不同

案例：為何同一家公司不同階段的市盈率不同

提升公司價值的不同策略

提升凈利潤：干毛巾擰水

提升市盈率：找到濕海綿

公司持續成功的基因是什么？

企業持續成功的方程式

飛機理論的機身（方向感）：戰略規劃-經營計劃-全面預算-績效管理

飛機理論的兩翼（平衡感）：實業線、資本線（產融結合）

第二模塊：戰略系統“三看”模型之看未來與看賽道——升維商業模式

如何看到別人看不到的東西，你需要三個工具：望遠鏡、放大鏡、顯微鏡

第一把望遠鏡：STEP 模型（趨利避害）

案例：INTEL 如何打造技術/研發之戰略長板

案例與思考：為什么疫情期間奢侈品逆勢增長

案例與思考：GE 核心零部件的供應商為什么要有兩家以上且位于不同國家？

案例：某體育用品公司如何通過 STEP 分析得出市場需求的結論

第二把望遠鏡：SWOT 矩陣（揚長避短）

如何正確使用 SWOT 矩陣

毛主席利用 SWOT 矩陣制定戰爭謀略

商業模式

商業模式的隱性層（組成要素）：客戶價值主張、盈利模式、核心資源與流程

商業模式的顯性層（表現形式）：產品、交付、客戶

案例：新零售的供需連模型（人貨場）

戰略增長方案的思考與討論 1.0

本行業未來的 STEP 是什么？

哪些要素的變化對本公司是有利/有弊的？

我們應該做出哪些戰略思考/決策？

商業模式應如何升維？

第三模塊：戰略系統“三看”模型之看同行與看賽馬——打開認知邊界

第一把放大鏡：波特五力模型（打開對競爭的認知邊界）

案例：用五力模型分析體育用品行業

第二把放大鏡：波士頓矩陣（產品在市場上的定位，公司在行業中的定位）

從產品生命周期看問題、明星、現金牛和瘦狗產品的不同策略

工具：量化波士頓矩陣

工具應用場景：內部資源有效配置與投資并購標的選擇

戰略增長方案的思考與討論 2.0

根據“五力模型”，本行業有哪些賽馬？

根據“波士頓矩陣”，本公司在業內的定位？公司產品的定位？

公司未來要做出哪些調整？

第四模塊：戰略系統“三看”模型之看自身/看賽手——藍海創新戰略

第一把顯微鏡：價值鏈

案例：歐萊雅收購其他品牌的核心競爭能力模型

第二把顯微鏡：KSF（關鍵成功要素）

案例：一家中藥企業的關鍵成功要素

案例：體育用品行業的關鍵成功因素

案例：Enterprise 租車公司的藍海創新戰略

戰略增長方案的思考與討論 3.0

試述本行業的 KSF？

根據本公司的戰略定位/轉型/升級，試用“VRIN”工具分析本公司的 CC

主流廠商的客戶價值主張是什么？

還有哪些客戶價值主張未被滿足？

本公司打算如何切入？

戰略系統的認知路徑——天地彼己

案例：美國西南航空公司戰略圖

第五模塊：企業生命周期的 S 曲線

當下成功：第一曲線——管理才是最大的紅利

企業生命周期不同階段的戰略與組織思考重點

未來成功：第二曲線

持續成功：持續不斷開啟第二曲線

戰略增長方案的思考與討論 4.0：

公司的第一曲線處于什么階段？

對應的戰略選擇是什么？

公司關于第二曲線的戰略思考？

綜合案例分析：

振德醫療：不斷開啟第二曲線，成功實現戰略轉型

江小白：在高壁壘的紅海市場找到自己的藍海新天地

傳音手機：如何將“低端顛覆”方法論用到極致，成為細分市場的絕對領先者

戴老師

實戰商學院特聘教授，戰略、創新、管理、資本專家，多家知名商學院EMBA客座教授，私人董事會教練，資深投資人。戴教授擁有完善的知識結構和30多年工作經驗，先后擔任過大型醫藥企業市場與銷售總監、上市公司總經理、大型央企集團下屬上市公司BD（業務發展）副總經理等職務。戴教授原創有“企業持續成功”的“飛機理論”并出版了系列著作：《戰略規劃——企業持續成功的基因》、《集團管控之道》、《資本運作之道——兼并收購操作實務》、《新常態下的人力資源管理——戰略、體系和實踐》等。該理論已指導20多家公司成功上市。

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在線報名：不確定時代的戰略增長(上海)