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培訓(xùn)背景：

很多人習(xí)慣性的把績效管理歸入人力資源管理職能中，誠然，但也同時在某種意義上使績效管理體系的價值弱化，因為績效管理體系對戰(zhàn)略發(fā)展的意義是如此巨大，如果不上升到戰(zhàn)略角度，如何能讓管理者，尤其是高層管理者重視呢？很多人力資源管理者為績效考核忙的焦頭爛額的時候，卻發(fā)現(xiàn)這套體系對公司發(fā)展的作用沒有想象中的那么明顯，甚至變成了一種負擔，郁悶之余必然會產(chǎn)生懷疑是否做的正確。我們試圖通過這次交流澄清對績效管理體系的認識，通過一定的邏輯把績效管理體系的設(shè)計過程呈現(xiàn)給大家，使大家能夠掌握相應(yīng)的工具完善自己企業(yè)的績效管理體系，同時也能讓更多的內(nèi)部管理人員參與進來使我們的戰(zhàn)略目標更有效的完成。因此本課程更關(guān)注的是實際操作中的方式方法。

培訓(xùn)目標：

了解績效管理體系的價值；了解績效杠桿的作用；明確績效管理體系操作步驟；掌握績效管理操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

圍繞績效管理“4D”循環(huán)架構(gòu)（績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發(fā)展），力圖為學(xué)員提供一個實用的績效管理方案設(shè)計框架和流程。

績效目標：理解從戰(zhàn)略到指標的邏輯關(guān)系，使用4步指標開發(fā)流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化），形成績效合同。

績效跟進：學(xué)習(xí)目標跟進的原則和方法。

績效評估：學(xué)習(xí)平衡調(diào)整、績效面談流程、績效評估表的填寫等。

績效獎勵與發(fā)展：介紹績效與薪酬掛鉤的獎勵方案，如何將評估結(jié)果運用于員工能力發(fā)展。

培訓(xùn)對象：

企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、績效、薪酬主管等管理人員。

課程大綱：

4D戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計操作實務(wù)大綱：

一、如何理解績效管理

1.1績效管理的常見誤區(qū)和主要問題表現(xiàn)

1.2如何正確理解績效管理

1.3績效管理的價值

1.4績效管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)

1.5績效管理體系設(shè)計流程

（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發(fā)展）

二、績效目標與指標的開發(fā)：Design KPI、BSC

2.1什么是目標與指標？

2.2 四步驟指標開發(fā)流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化）

-指標草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標的工具（職責法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）

2.3 KPI

-從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價值樹法、魚骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標）

-KPI指標的操作注意要點：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標

案例1: 某制造公司的戰(zhàn)略研討

2.4平衡計分卡

-如何理解平衡計分卡

-從戰(zhàn)略到指標（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標）

平衡計分卡就是四個緯度嗎？

練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖

案例2：某集團公司的績效管理

案例3：某集團引入BSC案例

2.5 指標檢驗與確認

-指標檢驗：學(xué)習(xí)通過指標特性、平衡、相互關(guān)系測試檢驗指標，SMART目標要求

-確定目標值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標桿法確定目標值

確定KPI的目標值和記分方式問題：競爭，資源， -能力對目標的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時候做到了該加分或扣分；

-方案細化：學(xué)習(xí)指標權(quán)重與組合、計算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來源的確定，并最終形成績效合同

如何分解KPI——分解指標的2種基本方法（按驅(qū)動因素、按責任部門），需注意的問題

練習(xí)：指標分解

舉例：某IT公司的指標分解

案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標

案例5：某公司績效管理

研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產(chǎn)？

三、績效跟進：Drive

3.1如何理解績效跟進與輔導(dǎo)？

3.2如何理解管理人員基本職責？

3.3目標跟進的原則

3.4目標跟進的方法：績效回顧會議、跟進表格

案例6：某銷售公司的績效管理方案

案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？

四、績效評估與溝通：Domination of result

5.1 常見的考評錯誤

5.2如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績效

5.3 SOLID業(yè)績評估與面談的五個步驟

5.4績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進；

角色扮演:績效考核面談

案例7：某汽車集團如何構(gòu)建績效管理體系

五、績效獎勵：Reward & Develop

6.1如何確保薪酬與績效掛鉤

6.2 如何通過績效管理提升員工能力

六、小結(jié)：

-績效管理的五個理念

-現(xiàn)場答疑及案例分析

4P薪酬管理體系設(shè)計操作實務(wù)大綱：

一、薪酬管理的挑戰(zhàn)與4P薪酬設(shè)計

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源策略與薪酬管理的關(guān)系

1.2 整體薪酬的概念和框架

1.3薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn)

1.4 4P薪酬設(shè)計框架

-設(shè)計目標：四目標：內(nèi)部公平、外部競爭、有效激勵、合理支付

-設(shè)計理念（薪酬哲學(xué)）：4P，為崗位、市場、能力、績效附薪

-設(shè)計流程：四定，以崗定級、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績效定獎

-設(shè)計成果：四項，崗級圖，薪酬結(jié)構(gòu)、員工標準工資表、獎勵方案

案例1：某民營集團薪酬管理診斷

案例2：某國有集團人力資源與薪酬管理診斷

二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position

2.1 崗位梳理：介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標桿法）

練習(xí)：如何應(yīng)用部門職能分配表梳理崗位職責

2.2 崗位評估：介紹崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點值法、因素比較法；

重點介紹點值法，評估系統(tǒng)的開發(fā)；崗位評估的實施流程及注意要點；如何運用數(shù)學(xué)辦法確定等級數(shù)量及制作崗級圖

練習(xí)：點因素崗位評估系統(tǒng)的應(yīng)用

演示：德翰咨詢“崗位評估軟件”的應(yīng)用

三、薪酬調(diào)查與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計——以戰(zhàn)略定位：Price

3.1 為什么及何時要進行薪酬調(diào)查？

3.2了解市場薪酬水平的途徑

3.3 薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準確性？

3.4 如何閱讀及使用薪酬報告？

3.5 薪酬結(jié)構(gòu)的框架

3.6 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？

3.7 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點級差、幅寬、重疊度等，設(shè)計工資架構(gòu)表練習(xí)：通過數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。

3.8 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用（紅點和綠點問題的解決）與年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略）

案例3：某高科技公司薪酬設(shè)計

四、能力評估與薪酬入檔¬¬——以能定薪：Person

4.1 由驢子和騾子的故事：能力與業(yè)績的關(guān)系

4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：

-能力模型法

-綜合能力素質(zhì)評估法

案例4：某制造公司薪酬設(shè)計

五、短期獎勵方案設(shè)計——以績定獎Performance

5.1 短期獎勵方案設(shè)計的7個關(guān)鍵因素：適用范圍、目標薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績效指標矩陣、績效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎勵方式

練習(xí)：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤

5.2 生產(chǎn)工人的激勵方案及模式

-計件方式

-計時方式

-斯坎倫計劃

-洛克計劃

-如何構(gòu)建生產(chǎn)工人的薪酬公式

案例5：生產(chǎn)工人的考核激勵

六、福利、非現(xiàn)金獎勵與薪酬體系維護：

6.1介紹激勵福利及如何用積分方式確定

6.2需要與員工及生產(chǎn)工人溝通的薪酬政策

七、小結(jié)

現(xiàn)場答疑及案例分析

王老師

培訓(xùn)講師： 王東暉

清華大學(xué)MBA，中國科學(xué)院心理所心理學(xué)碩士，注冊咨詢師。培訓(xùn)講師，資深顧問。

首席咨詢顧問、中國心理學(xué)會、中國人類工效學(xué)會會員、北京科技咨詢業(yè)協(xié)會監(jiān)事長、中科院心理所MBA項目長期特聘講師。

王東暉老師是我國較早從事人力資源管理咨詢工作的專家。專長于組織及人力資源管理咨詢、戰(zhàn)略管理咨詢。曾在中國科學(xué)院心理所進行了多年的研究工作，出任過大型合資公司的經(jīng)理人和知名管理咨詢公司的經(jīng)理人。曾任職于中科院心理所、偉易達集團（全球最大的教育電子企業(yè)）和中糧集團（世界500強企業(yè)之一）。為50家以上知名企業(yè)設(shè)計薪酬體系。培訓(xùn)服務(wù)過的客戶包括中國網(wǎng)通、中糧公司、遠大公司、首信公司、伊利集團、中青旅、中國玻纖、勁量集團和博德公司等，涉及了高科技、醫(yī)藥、制造、房地產(chǎn)、金融、消費品、化工等行業(yè)。

主要咨詢客戶：

中國玻纖（巨石集團）、中國國際展覽中心、中國保利集團、保利上海集團公司、中國第一拖拉機集團、中國第一重型機械集團、中國冶金設(shè)備總公司、山東財險、紫金信托、華天科技、云南曲靖卷煙廠、保定交通運輸集團、北京新燕莎集團、辰安偉業(yè)、錦湖金馬等。

培訓(xùn)講師： 楊少杰

培訓(xùn)講師，資深顧問。

曾任某著名外資咨詢公司高級顧問、北京國培商務(wù)研究所副主任、中國董事會研究中心高級研究員。

職業(yè)榮譽：LG電子商學(xué)院特聘專家，多家國內(nèi)企業(yè)的長期管理顧問。

主要咨詢客戶：

新疆（中糧）屯河、廣東郵政、河南白象集團、河南平頂山市政府、河南中鴻集團、河南耕生集團（美國上市公司）、內(nèi)蒙古億利化學(xué)、廣西來賓煙草專賣局（公司）、中國一重集團、北京昌民技術(shù)有限公司（韓國）、浙江巨石集團、河南百瑞信托、廣東東莞農(nóng)商行、遼寧營口銀行、貴州六盤水商行、大連東北亞航空城、東莞建發(fā)集團、辰安偉業(yè)、錦湖金馬、華天科技等幾十家企業(yè)。

專業(yè)成就：《人力資源管理》叢書、《董事會的構(gòu)建與運作》、《經(jīng)理人團隊治理》、《董事的修煉》

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