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課程介紹：

企業的一線班組長都是從員工提拔起來的，會做事卻不一定會帶人，也沒有經過統一的培訓，他們的經驗都是來自于復制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，特別是在工作統籌和計劃安排上，短板尤其明顯，也不知道身位一位合格的班組長一日的工作安排到底該“做什么？“、”怎么做？“，而是憑自己的感覺想怎么做就怎么做，導致工作沒有條理性和邏輯性，讓工作出現的混亂的局面，最主要是完不成工作目標和任務這時班組長在日常管理上主要表現在以下幾個方面：

不知道自己該做些什么，不該做些什么，通常是哪里有異常就去哪里解決題，每天都在忙著各種救火

班組長面對一個宏觀工作任務時不知道如何有效的分解成每個員工的工作任務！在安排個人工作任務時也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長權力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態，最終沒有達到預期的效果很多班長只能把責任推給下屬，說部屬的執行力不行

班組長工作中的一項目重要任務就是每天開一場有質量的晨會，可是目前很多班組長的開晨會的時候存在以下問題現象：第一：不敢在眾人面前大聲說話，覺得不好意思。第二：開會之前沒有計劃和準備，開會時想到哪里說到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會后員工們回去還是各自為戰、我行我素。第三：晨會開成了批判大會，各種諷刺、挖苦時有發生，無形中班組長成為了員工們的對立面。第四：會議上七嘴八舌的討論，開會時間過長，但工作卻沒有形成結論落實下去等等現象讓每個員工的工作目標不能有效完成，這樣的晨會并不能起到好的效果

培訓對象：

班組長、線長、拉長、站長、機臺長、主任、生產主管、儲備管理人員等一線管理人員

課程收益：

1、班組長清晰認識自己在公司的定位和角色

2、如何有效的分解工作任務，并且有效的將工作任務溝通清楚，讓每個部屬不但能清楚任務還能理解任務。

3、如何開好晨會，在激勵班組士氣的同時，將每部屬的工作任務分配落實完成

4、如何完成生產任務前的準備和確認工作

5、如何完成過程巡檢發現異常盡早發現盡早預防

6、如何有效積極的解決問題

課程大綱：

第一章 班組長角色認知 & 邏輯思維提升

何謂管理

企業為什么需要管理者？

管理既是一門科學，更是一門藝術

什么是企業的一線班組長？

一線班組長在企業的定位和價值：承上啟下

一線班組長的崗位目標和責任：P:效率、Q:質量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣

案例討論：碰到部屬把一件非常重要的任務搞砸了，身為上司的張班長該怎么辦？解決思路和方法？

案例測試：老師會扮演真實又難搞的員工與班長溝通

案例測試：老師會扮演上司詢問處理方案

管理者如何邏輯思考

邏輯思考練習：處理人事問題的十步模型

一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩頭受氣型、中監簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅力量承上啟下型

中堅班組長的十大特征:明確，清晰的目標、樹立正能理的工作態度

合理公證的人格品質、有效激發團隊的潛能、強大的溝通能力、挑戰困難問題勇氣、積極的成功欲望、較高的情商、分解工作任務和合理授權、冷靜分析和解決問題的能力

一線班組長應該是團隊中的:指揮、導演、教練

一線班組長不應該是團隊中的：保姆、警察、消防隊員

認識班組長的權力與責任

一線班組長的工作使命：強大危機意識、良好的溝通、制作工作計劃、整合資源、平常心態

本章節輸出工具： 《處理人事問題的十步訓練表》

解決問題：實現從技術能力走向管理高手的轉型，明確在企業中我是誰？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必須干什么，應該干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是領導，明白不同的事情應該站不同的立場思考，有邏輯的給出解決方案，并且循序漸進的有效推動管理問題的解決，而不是回避問題或推卸問題

第二章 班組長的工作計劃

案例：張班長罵部屬為什么執行力這么差？

案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”

班組長工作任務的來源（生產計劃、上司安排、公司政策、現場的問題、同事協調。。。。）

班組長如何有效的分解工作任務（WBS - 工作分解結構）

制定計劃需要思考的幾個緯度（基礎條件、必要條件等）

案例測試：華為公司管理者做計劃的思考模型

安排工作任務的九大要素

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？

第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？

第四要素：執行的責任人是誰？執行需要注意的事項？

第五要素：什么時候開始？什么時候結束？什么時候檢查？

第六要素：什么地方開始？什么地方結束？責任的范圍

第七要素：商量用什么方法或工具落實？

第八要素：明確要工作方案

第九要素：做多少數量？做到什么程度？花費多少成本？

經典案例1：安排一名員工完成工程部開發的一款新產品打樣

經典案例2：安排一名機修員工對 A 設備完成升級改造

經典案例3：安排一名老員工培訓一名新員工，希望新員工盡快能獨擋一面

經典案例4：安排一名老員工帶領4位新員工去客戶處完成“返工”處理工作

經典案例5： 安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單

思考練習 ： 學員結合自身工作做一份工作計劃表

本章節輸出工具： 《工作任務表》、《WBS - 工作分解結構》

解決問題：一名優秀的管理者不是等問題發生了再去處理，而是提前做好各種預案，將還沒有發生，但有可能發生的問題的提前消滅在萌芽狀態，這就需要管理都平時提前做好工作計劃并且有條不紊的推行本職工作而不是每天都忙著各種救火

第三章 班組長的產前準備

案例討論：巧媳婦難為無米之炊

生產任務開工前的必要條件

人: Manpower --人員的數量（能力）、技能、性格、配合

機: Machine-------機器設備，工裝夾具、模具等

料: Material-------直接材料、包材、輔料等

法: Method--------SOP 標準作業流程 、過程流程圖、不良限度樣本、標準圖紙、WI 作業指導書、點檢表、設備基準書、員工手冊、5S、生產現場目視板等

環: Environment----良好的工作環境，整潔的作業現場融洽的團隊氛 圍、生產現場的工作場地

測：Measure ------- 測量標準、測量工具、量具、測量儀器等

指差呼稱

產前準備的法寶：確認 & 三現

三現：到現場、看現狀、了解現物

案例測試：豐田班組長每日開班前的確認

案例：富士康公司線長開工前的確認表

學員練習：結合自身崗位做一份開工前的確認表

本章節輸出工具： 《班組生產計劃排程》、《班組生產計劃看板》、《產前開工前確認目錄》

解決問題：很多企業工廠產線效率低的原因不是因為員工的動作慢，而是因為過程中的異常太多，生產時不是因為材料問題，就是因為設備問題，要么就是人員問題等，因此提前做好準備和確認工作是保證生產的必要條件

第四章 有效激發團隊士氣 - 交接班會議

案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會為什么郁悶了呢？

開交接班會議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標、部署重點、提升信

心、雷厲風行、疏通問題、建立權威

交接班會議開不好的原因：公司沒有機制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點、開成了班組長的泄憤大會

案例測試練習：請學員找出視頻中早會存在的問題

開好班會的重點內容：時間、時長、地點、整隊、主持人、站位、會議表單

有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結、當時部門工作事項、當日個人或小團隊工作安排、其他注意事項、口號

經典案例1：中車集團 - 機加工企業早會

經典案例2：員工在開早會時與班長唱反調

經典案例3張班長在早會上怎么就說不到重點上呢

學員練習：結合自身工作寫一份《早會臺帳》

本章節輸出工具： 《早會臺帳》

解決問題：很多工廠的班組長雖然把工作任務分解完成，但是沒有將工作有效的落實下去，責任也沒有下沉！導致任務責任沒有很好的聚焦和落實，結果是任務有可能完不成的時候，班組長很著急，員工卻無所謂的樣子，因此如何通過早會臺帳開好會議將任務精準明確的傳達下去

第五章 班組長的過程巡視及管理

班組長為什么每天要定時巡視現場？

經典案例1 ： 日本松下公司 - 每日巡查

管理者的重要作用：解決問題

問題的定義

海因里希法則：1：29：300

問題發現越早越及時管理起來效果越好、成本越低、損失越小

解決問題的不同層次和態度：

第一種班組長：他（她）不知道有問題

第二種班組長：他（她）是知道有問題但沒反應

第三種班組長：他（她）發現問題，能解決問題

第四種班組長：他（她）預知會有問題，先采取措施不讓問題出現

第五種班組長：他（她）是預防問題，從設計規劃就開始避免問題

管理的邏輯 F(x) = Y

管理收集重要信息的有效渠道：視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺

如何打造現場的可視化管理

案例測試：請學員告知視頻中存在哪些問題

班組長每天工廠巡視的時間、路線

班組長每天巡視現場所要看的重要信息

巡視時的原則：不要有完成任務的心態、不相信自己的眼睛更相信自己的經驗、發現問題不懂得刨根問底、巡視時不能走直線。

發現異常的解決流程：第一：現場調查。第二：詢問當事人。第三：了解原因。第四：商量對策。第五：做好記錄，約定關閉時間。第六：將問題反應在平臺上。第七：時間點到跟蹤需關閉事項。第八：持續檢查。

學員練習：結合自身崗位做一份巡視表

本章節輸出工具： 《班組長每日巡視點檢表》、《班組巡視目視化信息板》

解決問題：雖然現場很多工作安排下去了但是不代表員工一定會按照要求去做，因此班組長如何定期的檢查和巡視現場就變的非常重要，及時發現員工過程中的偏差，第一時間指出問題才能讓每日的工作目標有效輸出

第六章 班組長每日的反省與總結（PDCA)

PDCA 計劃、執行、檢查、改進

案例：美國蘋果公司的 PDCA 的運用

日報表的填寫與分析

生產數的匯總與報告

結果跟蹤

問題選擇

原因分析

制定對策

行成計劃

標準化文件的制作

PDCA 持續改善循環

本章節輸出工具： 《快速解決問題看板》

解決問題：發生問題不可怕，正所謂失敗是成功之母，但是重復在犯同樣的問題那就比較嚴重了，因此班組長有強大的復盤能力，每日自省不斷從成功和錯誤中去提升自己

周老師

Mr zhou憑借13年世界500強制造管理沉淀（日本夏普制造部部長、林達公司制造副總）與8年咨詢實戰，成為基層管理領域的“實戰教父”。他深知“班組長是企業的腰”——腰桿硬則執行力強，因此專注班組長能力體系搭建，從“會干活”到“會帶人”再到“會改善”，構建全鏈條培養方案。

在豐田、三星等企業的實戰中，他主導TWI體系（工作教導JI、工作關系JR、工作改善JM、工作安全JS）全案落地，形成“標準化教學+場景化演練”模式。例如，為一汽大眾佛山分公司班組長培訓時，針對“新生代員工管理難”痛點，設計“7大溝通情景模擬”，3個月內員工流失率從28%降至15%，團隊產能提升20%。

他獨創的“班組長能力成長路徑圖”，將管理能力分解為4大模塊12項能力指標，配套開發“360度評估工具”，使能力提升可量化、可追蹤。在某電子企業實施后，班組長勝任周期從9個月縮短至4個月，團隊問題解決效率提升45%。

核心資質

• TWI全球認證講師（2007年通過中國生產力中心考核）、企業工商管理碩士

• 13年世界500強基層管理經驗：在日本夏普主導班組長體系搭建，培養30+“金牌班組長”，所帶團隊連續5年獲得“夏普全球標桿班組”稱號

• 9年咨詢實戰：中國三星、一汽大眾等企業常年合作講師，3000+班組長培訓經驗，學員滿意度98%以上

• 開發《班組長勝任力評估體系》《班組現場管理標準化手冊》等工具，被多家企業作為班組長能力建設標準

課程特色

• 30%的知識點+30%的干貨案例+20%的實戰演練+20%的犀利點評，聚焦班組長“能聽懂、用得上”的核心能力

• 融入車間真實案例、互動管理游戲、班組沖突視頻、現場問題圖片，搭配情景模擬和實操演練，貼近一線工作場景

• 再現班組長日常難題（如員工消極怠工、跨班組協調沖突、質量問題處理等），學員代入感強，易產生“這就是我的問題”的共鳴

• 提供可直接套用的工具模型（如溝通話術模板、一日管理清單、問題分析表），即使溝通基礎薄弱也能快速上手

• 強調“做中學”，通過分組扮演班組長處理真實問題，學完即有“回到車間就能用”的落地沖動

• 配套高效的培訓效果跟蹤與反饋系統，通過班組改善日志、30天行為改變計劃、上級評估表，讓管理能力提升看得見

服務客戶

• 汽車行業：一汽大眾佛山分公司（4批次）、2013年中國三星班組長培訓、豐田合成（張家港）有限公司、長春長客-龐巴迪軌道車輛有限公司

• 機械制造業：中船江南重工股份有限公司、寶山鋼鐵南京梅山分廠、上海電氣集團、沈陽機床集團

• 電子電器：富士康科技集團、華為技術有限公司（東莞松山湖基地）、蘇州三星電子有限公司、深圳創維-RGB電子有限公司

• 食品醫藥：內蒙古伊利實業集團股份有限公司、哈藥集團制藥總廠、云南白藥集團股份有限公司等 500 家以上的班組培訓過

服務成果

• 為200+班組長培訓，團隊效率平均提升25%，現場異常率降低35%，某汽車零部件企業通過班組長能力提升，生產周期縮短22天

• 開發“班組長能力評估體系”，學員勝任率從55%升至88%，某電子企業導入后，新班組長獨立帶班時間從6個月縮短至2個月

• 在某機械制造企業實施TWI項目，員工技能合格率從72%提升至93%，多能工比例從35%提升至68%

• 某食品企業通過班組溝通能力提升，員工滿意度從65%提升至89%，內部投訴減少70%

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