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課程介紹

企業(yè)精準成本分析與控制

1、總經(jīng)理每年都要求管理人員和財務(wù)人員降低企業(yè)成本，但管理人員和財務(wù)人員卻找不到成本控制點和有效的控制方法，覺得降成本的工作壓力很大；

2、過去財務(wù)人員在學(xué)校學(xué)習(xí)的《成本會計》、《管理會計》和《戰(zhàn)略管理會計》所涉及的成本控制方法并不能有效地解決目前企業(yè)出現(xiàn)的復(fù)雜成本問題，財務(wù)人員很想在成本控制能力方面有大幅度提升；

3、制造成本是工廠主要的成本，但由于以往工廠成本控制是基于財務(wù)報表所提供的數(shù)據(jù)來操作，而財務(wù)報表只是作交稅之用，并不能反映工廠實際的成本細節(jié)，包括七大浪費等管理不善成本，因此管理者不能及時判斷成本的控制點并作出有效的控制決策。

4、精益生產(chǎn)（LP）要求控制生產(chǎn)過程中的七大浪費。從成本控制角度來看，就是不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，具體體現(xiàn)在：

1) 零缺陷 -> 削減質(zhì)量成本；

2) 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 -> 削減效率成本；

3) 零庫存與柔性生產(chǎn) -> 削減資金占用成本。

5、傳統(tǒng)工廠成本控制并沒有針對質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩的狀況進行質(zhì)量成本預(yù)算，因此也不能有效控制質(zhì)量預(yù)防成本的投入，以達到控制故障成本的目的；

6、傳統(tǒng)的采購成本控制只是單純考慮降低原材料的采購成本，而忽略了過分地降低原材料會導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的質(zhì)量成本、停工待料的效率成本、過量采購的資金占用成本等管理不善成本的增加，因此實際造成總體采購成本增加的不良后果；

7、預(yù)算管理是成本控制的手段之一，傳統(tǒng)的預(yù)算管理只是關(guān)于三大財務(wù)報表的表面預(yù)算，并沒有包括對管理不善成本的預(yù)算和標準成本的制定，因此沒有真正起到控制成本的效果；

8、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理有很多局限性，如沒有包括管理不善成本預(yù)算；沒有把預(yù)算結(jié)果管理和過程改善管理結(jié)合在一起，預(yù)算得不到有效執(zhí)行。

培訓(xùn)受眾:

公司各部門管理人員（計劃、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、人力資源、風(fēng)險控制等）、財務(wù)人員和非財務(wù)人員。

課程收益:

1、學(xué)習(xí)如何準確地核算、分析和控制產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、采購成本、營銷成本等成本；

2、學(xué)習(xí)如何從整個價值鏈（供應(yīng)鏈-制造鏈-銷售鏈）的角度分析和控制包括七大浪費等在內(nèi)的管理不善成本；

3、學(xué)習(xí)如何建立工廠全面的成本績效指標（KPI）；

4、學(xué)習(xí)基于企業(yè)整個價值鏈上的質(zhì)量成本、采購成本、營銷成本的預(yù)算；

5、學(xué)習(xí)如何做多因多果的全面預(yù)算管理；

6、學(xué)習(xí)成本控制與預(yù)算管理心理學(xué)方法。

課程大綱:

概述

什么是管理不善成本？

豐田汽車公司定義的七大浪費

從成本控制角度看精益生產(chǎn)

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

一、精準成本管理基礎(chǔ)

1.1 基本概念

1.1.1 成本和費用的定義

1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.1.5 效率成本的構(gòu)成

1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成

1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況

1.3 企業(yè)成本控制的基本思路

1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

二、精準成本核算-多因多果的成本核算方法

2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法

2.2 多因多果的成本核算

2.3 案例分析：廣州本田汽車的成本控制

三、精準成本分析與控制

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系

3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

3.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE

3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法

3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理

3.2 質(zhì)量成本

3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景

3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響

3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的

3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

3.2.1.4 質(zhì)量成本分析

3.2.1.5 案例:廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配

3.2.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基礎(chǔ)

3.3.2 效率成本的構(gòu)成

3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費

3.3.4 效率成本的改進方法

3.3.5 效率成本分析

3.3.6 效率成本預(yù)算

3.4 資金占用成本

3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成

3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較

3.4.3 資金占用成分析

3.4.4 資金占用成本預(yù)算

3.5 全面采購成本

3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購過程成本的因素

3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本

3.5.5 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標

3.5.5.1 采購成本績效指標

3.5.5.2 供應(yīng)商成本績效指標

3.5.5.3 采購成本績效指標期間效果比較分析

3.5.6 全面采購成本預(yù)算

四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理

4.1 基于利潤回報結(jié)果的價值決策

4.1.1 營銷成本分析

4.1.2 營銷成本預(yù)算

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析

4.2.1 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 WMC公司的價值分析

4.3 面向?qū)ο蟮某杀究刂婆c持續(xù)改善方法(DAPDCI)

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI

五、多因多果的全面預(yù)算管理

5.1 全面預(yù)算管理的目的

5.2 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素

5.3 多因多果的全面預(yù)算管理模式

5.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算

5.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算

5.4 部門費用預(yù)算表格設(shè)計

六、成本控制與預(yù)算管理心理學(xué)

1.成本和預(yù)算管理所涉及的學(xué)科知識

2.人們看問題的三個角度

3.管理會計行為的構(gòu)成

4.為什么要研究管理會計心理學(xué)？

5.看到這個圖，你想到了什么問題？

6.一個心理學(xué)現(xiàn)象：斯德哥爾摩癥候群

7.唯識宗對認知的建模

8.佛學(xué)唯識宗與西方心理學(xué)的同構(gòu)關(guān)系

9.為什么最大的敵人是自己？

10.末那識對知覺的影響

11.老板的性格與心理弱點

12.自戀者的性格特征

13.組織自戀的成本效益

14.關(guān)于人的動機：德西效應(yīng)

15.弗洛姆的刺激定律

16.從博弈角度看預(yù)算的本質(zhì)

17.從博弈角度看管理不善成本的本質(zhì)

18.預(yù)算管理存在的博弈問題

從博弈心理學(xué)角度的問題解答

林老師

主要背景資歷：澳大利亞新南威爾士大學(xué)國際會計碩士；清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中山大學(xué)等大學(xué)EMBA講師；《成本運籌與控制學(xué)》的創(chuàng)始人；《CSS 成本體系標準》的創(chuàng)始人；《多因多果成本管理軟件》的著作權(quán)人；澳大利亞注冊會計師公會會員；德國萊茵（TUV）公司和挪威船級社（DNV）指定的《全面質(zhì)量成本管理》課程導(dǎo)師。

國際成本控制技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，在成本控制體系構(gòu)建、質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本、采購成本、客戶關(guān)系成本、人力資源成本、環(huán)保成本等方面有系統(tǒng)的研究和獨特的實踐經(jīng)驗。特別是在成本控制體系構(gòu)建方面，提出了符合實際的“多因多果+面向?qū)ο?體系化管理”理論和手段，否定了以美國哈佛商學(xué)院教授、會計學(xué)權(quán)威羅賓• 庫珀（Robin Cooper）和羅伯特• 卡普蘭（Robert Kaplan）為代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作業(yè)成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改進了德國彈性邊際成本法（GPK），徹底改變了目前我國企業(yè)管理理論西化問題，以東方“合”的思想統(tǒng)一了西方“分散”

授課風(fēng)格：理論緊密結(jié)合實際，幽默，從日常生活常識理解成本控制道理，深入淺出。

曾服務(wù)過客戶：比亞迪汽車、吉利汽車、三一重工、一汽集團、北京奔馳、奇瑞汽車、廣汽本田、東風(fēng)汽車、長安汽車、五羊摩托車、玉柴集團、中國南車、中國北車、雅戈爾、華凌空調(diào)、美國約克空調(diào)、日立電梯、海信電器、摩恩、佳通輪胎、阿迪達斯、奧的斯、雅芳、立白集團、深圳萊英達集團、中集集團、美的集團、嘉寶莉涂料、三星電機、浙江正泰、金發(fā)科技、江山制藥、TCL電腦、北京派普集團、通訊行業(yè)：中興通訊、廣東移動、港口行業(yè)：鹽田港、廣州新港、廣州城市建設(shè)開發(fā)總公司等。

講師寄語學(xué)員：了解最新的成本控制方法，學(xué)以致用解決實際問題，糾正目前錯誤的成本控制方法。

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