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課程背景

單體公司向集團型企業發展是中國企業戰略擴張的必經之路。而與單體公司相比，集團型企業的管理跨度和管理難度上都發生了幾何級數的變化。如何有效地推動公司的集團化發展，實現集團、分子公司的戰略協同，提升集團整體與分子公司的戰略執行力，控制擴張過程中的風險，已經成為眾多中國集團企業高層關注的重要議題之一。

在未來的集團化發展中，中國企業必將會經歷從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的根本轉變。邀請您參加將于2013年8月8-9日在中國上海舉辦的《中國企業戰略執行巔峰講座》（第027期）的公開課，我們的管理專家與您分享國際與國內企業集團管控與戰略執行的成功經驗，與您探討集團管控的本質目的，探討如何運用平衡計分卡提升集團戰略執行力：

課程大綱

在第一天的《集團管控中國最佳實踐》課程中，我們的咨詢專家將與您探討

集團管控本質目的是什么？

如何實現集團與分子公司之間的戰略協同，創造母合效應？

如何設計集團管控模式，預防分子公司失控危機的發生？

如何進行集團總部功能定位與權責劃分？

如何設計集團管控流程與組織架構，以確保管控模式落地？

如何設計集團內控與風險管理體系？

建設集團人力資源與企業文化管控體系的程序與方法是什么？

……

在第二天的《戰略地圖與平衡計分卡》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討

如何實現公司戰略規劃的簡單、集成與有效？

如何確保公司戰略規劃有效地分解與落地？

如何確保公司戰略與運營計劃的無縫隙鏈接，實現公司內部高效的戰略協同？

如何有效地設計戰略中心型組織，實現對組織戰略與績效的有效管控？

如何運用平衡計分卡來分解公司戰略，落實戰略執行責任機制？

如何運用平衡計分卡實現公司戰略落地執行的有效監督與控制？

……

（二） 課程收益

對集團管控、平衡計分卡的全新認識與思考

與最頂尖的咨詢專家進行思想碰撞和交流

與其它集團公司的管理者共同開展分組實操演練

學習掌握集團管控與平衡計分卡實踐操作工具

（三） 課程對象

集團總部及成員企業：

董事長、CEO、總裁、副總裁、總監

戰略管理部部長、計劃管理部部長、管理創新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等

專注于集團管控、集團戰略與集團績效管理變革的研究人士

（四） 研討大綱

第一天 集團管控中國最佳實踐（時間安排：6小時）

1 第一部分 中國企業集團戰略執行變革內部挑戰

頭腦風暴：集團管控本質目標是什么？

1. 集團管控本質目的五種錯誤思潮：

治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論

2. 集團管控變革本質目的揭密

3. 中國企業集團戰略與執行變革解決方案：

3．1集團戰略規劃 3．2集團管控模式設計 3．3管控流程與組織變革 3．4集團人力資源管理與企業文化

4. 集團管控體系設計實戰操作五步法

第一步 集團戰略與集團管控診斷

第二步 集團戰略規劃

第三步 集團管控模式設計

第四步 集團管控流程與組織架構設計

第五步 集團人力資源與企業文化管控

案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團管控案例

5. 佐佳咨詢集團管控診斷模型介紹

6. 集團戰略規劃實戰操作簡介

2 第二部分 集團管控模式設計

1． 什么是集團管控模式三分法？

2． 金融管控、戰略管控、操作管控模式運作特點與優缺點

3． 不同管控模式下集團戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態

4． 集團管控模式設計的影響因素分析：子公司產權、集團戰略、企業文化、發展階段、管理能力、集團規模、行業特征

5． 集團管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團等集團管控模式設計

分小組討論：某集團管控模式設計案例分析

3 第三部分 母子公司治理模式+管控權責劃分+組織功能定位

1. 母子公司治理模式

1．1子公司類型與股權關系

1．2母子公司董事會類型、

1．3子公司董事會控制目標與控制力

1．4集團總部如何建設產權代表決策支持系統

1．5董事會機構與運行規則

2. 母子公司管控權責劃分

2．1不同管控模式下集團戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能權責劃分

3．母子公司組織功能定位

3．1管控權責劃分與組織功能定位

3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點

案例——淡聯等公司治理模式設計、某集團權責劃分示例

4 第四部分 管控流程優化與組織架構設計

1． 管控權責劃分與管控流程規劃之間的關系

2． 組織功能定位與組織架構之間的關系

3． 管理流程與集團組織架構設計四步法

3．1第一步 管控流程與組織調研 3．2管控流程規劃 3．3管控流程優化與部門設置

3．4管控流程制度與組織架構實施切換

4． 管理流程與管控子功能關系

戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等流程操作關注點

5． 集團組織架構設計（不同管控模式下組織架構的不同類別）

6． 管控流程優化與風險管理關系

案例：某汽車集團流程管理與風險管理案例

分小組討論：集團管控流程優化案例分析

5 第五部分 集團人力資源與文化管控

1. 集團公司人力資源管控的關注點

1．1集團與分子公司人力資源規劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓與輪崗計劃） 1．3外派人員管理(任用調配、權責、評價、激勵） 1．4集團人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質詢會） 1．6投資并購中的人力資源管理 1．7集團本部人力資源管理

2. 集團分層企業文化管理體系建設

案例：某國有與某民營集團人力資源與企業文化管控案例

第二天 平衡計分卡中國最佳實踐（時間安排：6小時）

1 第一部分 中國企業戰略分解與落地解決方案

互動：企業管理核心是什么

中國企業戰略分解與落地不佳本質形成原因

有效公司戰略分解與落地三大關鍵要素：描述戰略、衡量戰略、管理戰略

描述、衡量、管理戰略的有效工具——平衡計分卡

平衡計分卡基礎知識

1. 認識平衡計分卡與公司戰略分解與落地關系；

2. 平衡計分卡發展歷程；

3. 平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹；

運用平衡計分卡實現戰略分解與落地的五個步驟

運用平衡計分卡實現戰略分解與落地第一步——前期準備

案例：深圳ABP股份、福特汽車、中航工業、EFD（中國）、華電集團、美孚石油、美國州政府等

2 第二部分 運用平衡計分卡實現戰略分解與落地第二步

——運用戰略地圖實現戰略規劃的簡單、集成與有效

引例

戰略無法分解與落地的關鍵因素1——空洞與長篇大論

如何實現公司戰略規劃的簡單、集成與有效？

戰略管理基礎知識：公司多層次的戰略

如何以戰略地圖為平臺來簡化《十二五戰略規劃》的操作程序?

1. 認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》

2. 戰略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程

2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程

3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接，

4）《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接；

將公司戰略地圖融入《十二五戰略規劃》

案例： ABC多元控股集團、EFD（中國）、瀘天化股份、美國陸軍總部戰略地圖、某轎車公司、汽車零部件公司戰略地圖

互動模擬：公司與職能戰略地圖開發模擬

3 第三部分 運用平衡計分卡實現戰略分解與落地第三步

——鏈接戰略規劃與績效評價

戰略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失

如何構建公司戰略執行的責任機制？

鏈接戰略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟

（以部門、崗位為例）

1) 部門戰略地圖指標分解

2) 部門職責推導指標

3) 匯總指標與實操性檢查

4) 填寫《指標解釋表》（指標庫）

5) 設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》

穿插組織與員工個體考核指標設計操作案例講解

課堂案例分析1：價值樹模型推導考核指標演示

課堂案例分析2：指標分解實戰演示

課堂案例分析3：指標檢查實戰演示

課堂案例分析4：指標解釋表實戰演示

課堂案例分析5：《績效考核表》實戰演示

4 第四部分運用平衡計分卡實現戰略分解與落地第四步

——設計公司戰略分解與落地的運作監督系統

戰略無法分解與落地的關鍵因素2——運行監督機制缺失

如何構建公司戰略分解與落地的運行監督機制？

基于平衡計分卡的戰略與績效管理流程與制度：

1、 戰略與績效管控整體流程介紹；

1）戰略規劃、監督、評估與修訂流程

2）績效管理循環流程

2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰略績效管控績效實施？

3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰略與績效，執行戰略績效指導與反饋？

1）平衡計分卡報告系統

（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2）經營計劃質詢會議

（會議目的、準備流程、召開流程）

3）部門績效質詢會議

（會議目的、準備流程、召開流程）

4）戰略績效述職報告

（格式與述職要求）

4 （續上頁）

5、如何防止戰略KPI與行動計劃等指標中的“數據造假”？

6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？

7、如何進行戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？

8、如何處理戰略績效管理中考核申訴？

9、為確保戰略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？

案例介紹：某汽車公司基于平衡計分卡的戰略與績效管理監督體系設計

5 第五部分 運用平衡計分卡實現戰略分解與落地第五步

——平衡計分卡體系運行切換與實施

運行切換實施的兩大階段

試運行與正式運行

運行切換實施注意的幾大問題

為什么有些組織沒能從平衡計分卡項目中得到預期效果？

國有企業設計平衡計分卡體系應當注意的問題

6 現場答疑

所有參加課程學員將獲贈本次主講專家秦楊勇的兩本專著——《集團管控中國最佳實踐》（中國經濟出版社）、《基于平衡計分卡的公司戰略規劃》（電子工業出版社）

秦老師

北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA班課程的客座教授

曾經受邀為國務院國資委、海口市國資委、中航大學、華電集團黨校、浙江經貿委干部培訓中心等機構為其培訓班學員提供集團管控、平衡計分卡的培訓

秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上的一面旗幟，在業內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動平衡計分卡戰略執行變革成功項目數量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《控制力》等系列叢書由中國經濟出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業生涯中服務的客戶有一汽轎車、徐工集團、華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業集團、中航大學、中航工業材料院、中航規劃發展院、中糧集團華夏干紅、飛樂股份滬工電器、國家電網內蒙電力、上海電力集團、宇通集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、瀘天化股份、江蘇機電研究所、江蘇天地集團、久隆集團、香港大峽谷集團、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、浙江正德集團、山重建機、四川人保等企業。

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