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課程介紹

以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——

如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？

如何快速掌握任職資格體系設計要點？

如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

針對以上問題，我們特邀《任職資格與員工能力管理》作者、原華為戰(zhàn)略產品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《向華為學習：任職資格在中國企業(yè)的最佳實踐》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現與本企業(yè)實際工作的對接。

課程收益

1、了解華為任職資格體系；

2、掌握雙重晉升路徑設計的方法；

3、掌握任職資格等級標準的設計方法；

4、掌握人才盤點以及人才規(guī)劃的方法；

5、掌握人才梯隊培養(yǎng)方案的設計及原則。

課程對象

人力資源總監(jiān)/經理/主管，其他職能部門高層、中層管理者

課程大綱

第一部分、人才驅動組織轉型—華為的成功實踐

1、華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程

a)從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）

b)從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作

2、基業(yè)長青“組織變革轉型”系統模型

研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？

3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障

4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義

案例1：華為核心人才類別的演變

案例2：華為研發(fā)人員任職資格體系的演變

第二部分、雙重晉升路徑設計

1、職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力

案例：基于崗位的通道設計

案例：基于能力的通道設計

2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎

案例：華為職業(yè)發(fā)展通道的演變

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題3、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計

案例：騰訊的產品經理的“段位”

討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型

4、專業(yè)技術人才的成長路徑

討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

第三部分、專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模

1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成

討論：為什么用專業(yè)素質、績效考核結果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？

討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？

2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法

案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計

4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質”的設計方法

討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質要項提煉

5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法

案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計

第四部分、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點

1、人才隊伍規(guī)劃

案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結構與數量）

2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

3、專業(yè)技術人員的能力評估與人才盤點

案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價

4、領導力360°評估+BEI面談

討論：360評估常見問題及規(guī)避措施

5、什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？

討論：高潛質人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質

6、高潛質人才的評價

分享：高潛質人才評價的三種模型

7、人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析

案例：某企業(yè)核心人才盤點結果及解析

第五部分、在崗人員能力提升培養(yǎng)

1、人才培養(yǎng)721模型

討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？

2、成長路徑/學習路徑圖設計

案例：某專業(yè)人才學習路徑圖設計

3、行動學習

案例：某企業(yè)領導力提升行動學習項目

第六部分、后備人才梯隊建設

1、傳統人才梯隊建設的問題

2、人才梯隊資源池建設系統模型

案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設介紹

3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃

案例：華為的后備人才層次結構、數量規(guī)劃

4、后備人才選拔標準設計

案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？

5、后備人才的培養(yǎng)方案設計

6、后備人才的考察、篩選與淘汰

后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？

范老師

實戰(zhàn)經驗

有著5年華為工作經歷，歷任華為戰(zhàn)略產品部經理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設計，以及華為核心業(yè)務流程IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的設計與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經驗。

專業(yè)背景

專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎。

授課特點

授課幽默、互動、實戰(zhàn)、技巧性強，并配有大量成功案例。

服務客戶

曾主持50多家企業(yè)任職資格體系及其應用體系設計，包括TCL集團、玉柴機器、中國電信、中國銀聯、OPPO、蒙牛集團等；并為上汽集團、長安鈴木、中集集團、東軟集團、中國銀聯、伊利集團等數百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓。

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