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課程背景：

聽(tīng)過(guò)流程績(jī)效管理嗎？聽(tīng)過(guò)流程目標(biāo)管理嗎？聽(tīng)過(guò)組織績(jī)效管理，聽(tīng)過(guò)人員績(jī)效管理，難道流程也需要績(jī)效管理嗎？

答案是肯定的！組織績(jī)效，必須經(jīng)過(guò)流程這座橋梁才能落地到人員績(jī)效。因?yàn)?，組織中的人員雖然受縱向的職能管理，但其日常工作卻是橫向的、跨崗位、跨部門(mén)、跨職能的接力賽。如果沒(méi)有橫向的、基于流程的績(jī)效管理，那么工作的產(chǎn)出何時(shí)到達(dá)終點(diǎn)——客戶手中，就沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)。不僅時(shí)間沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，而且質(zhì)量沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，成本也沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)。所以，縱向的基于部門(mén)的績(jī)效管理是管理“人”的績(jī)效，而橫向的基于流程的績(jī)效管理是管理“事”的績(jī)效，兩者缺一不可！只有縱橫協(xié)同的績(jī)效管理，才能管好企業(yè)的“人與事”。

基于流程的績(jī)效管理，可以解決如下問(wèn)題與悖論：

關(guān)注崗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；

解決客戶是上帝，上帝見(jiàn)不到的悖論——橫向的流程產(chǎn)出是指向客戶的，如果流程是按客戶需求歲設(shè)計(jì)，那么，只要員工面向流程就等價(jià)于面向客戶?；诹鞒虒?shí)施績(jī)效管理，就等價(jià)于客戶至上；

通過(guò)流程將戰(zhàn)略目標(biāo)按因果邏輯分解到各崗位，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”的績(jī)效統(tǒng)一，從而讓人按流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)辦事，最有效、最高效、最經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

本課程被全球500強(qiáng)80%的企業(yè)所廣泛選用，是經(jīng)38年全球企業(yè)驗(yàn)證有效的最優(yōu)知識(shí)體系。

課程收益：

1.幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、流程績(jī)效和崗位績(jī)效的上下貫通，讓組織績(jī)效通則不痛。

2.讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

讓企業(yè)的每個(gè)流程都以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓每個(gè)崗位的行為都以流程績(jī)效為導(dǎo)向，使個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效統(tǒng)一指向組織績(jī)效目標(biāo)

課程特色：

上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”

按圖索績(jī)——掌握系列圖表的制作，就能索取績(jī)效

實(shí)例——在GE、Motorola等著名跨國(guó)公司長(zhǎng)年運(yùn)用，成效卓著

互動(dòng)——國(guó)際案例互動(dòng)、企業(yè)實(shí)例互動(dòng)，理性感性相結(jié)合，情境教學(xué)

參會(huì)對(duì)象：

企業(yè)董事長(zhǎng)/總裁/CEO/COO；企業(yè)行政高管/總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理/HR

課程大綱：

一、企業(yè)績(jī)效縱覽

◆ 組織績(jī)效剖析

1、績(jī)效是什么——績(jī)效本源解析

2、績(jī)效是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？——過(guò)程管控與死后驗(yàn)尸

3、績(jī)效管理的機(jī)制是什么？——自適應(yīng)系統(tǒng)與自動(dòng)控制

4、績(jī)效如何能及時(shí)反饋？績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)？——操作性條件反射與反饋機(jī)制

◆ 績(jī)效邏輯與流程績(jī)效

1、組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？

2、組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

3、流程績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的關(guān)系如何？

二、流程績(jī)效詳析

◆ 績(jī)效指標(biāo)鏈?

1、如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？

2、如何讓流程來(lái)承擔(dān)組織績(jī)效？——組織績(jī)效分解

3、如何讓各個(gè)角色承擔(dān)流程績(jī)效？——流程績(jī)效分解

4、如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？

實(shí)戰(zhàn)演練：

企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程鎖定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程。

識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效指標(biāo)

三、流程績(jī)效開(kāi)發(fā)

◆ 績(jī)效指標(biāo)字典?

1、流程績(jī)效的維度如何確定？

2、流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？

3、流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？

◆ 績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)?

如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI作為績(jī)效“儀表盤(pán)”，供流程績(jī)效監(jiān)控之用？

實(shí)戰(zhàn)演練：

績(jī)效指征指標(biāo)-績(jī)效儀表盤(pán)選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤(pán)”指標(biāo)

定義指征指標(biāo)-儀表盤(pán)指標(biāo)?——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。

四、流程績(jī)效部署

◆ 目標(biāo)與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？

◆ 流程績(jī)效管理?

1、流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？

2、如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？

3、流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序

◆ 績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任?

1、流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門(mén)的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分

2、流程績(jī)效指標(biāo)在部門(mén)級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

實(shí)戰(zhàn)演練：

設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤(pán)”的指標(biāo)字典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。

五、問(wèn)答與互動(dòng)

王老師

清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程講師

中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師及論文導(dǎo)師

暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師

首度系統(tǒng)完整地將國(guó)際最佳流程方法論Rummler-Brache Methodology引入中國(guó)，“398流程績(jī)效方法論”研發(fā)及實(shí)踐者，獲國(guó)際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)。

二十多年技術(shù)/市場(chǎng)/業(yè)務(wù)發(fā)展管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、ERP實(shí)施、企業(yè)級(jí)IT系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場(chǎng)與管理工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績(jī)效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。

職業(yè)履歷：

教育背景：武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國(guó)軟件與技術(shù)服務(wù)公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。

1994年以Fujitsu項(xiàng)目駐在員身份為Panansonic華南工廠做MRPII項(xiàng)目實(shí)施工作。

1996年加入甲骨文公司Oracle任中國(guó)區(qū)華南區(qū)市場(chǎng)部經(jīng)理。

1999年在IBM從事Tivoli企業(yè)系統(tǒng)管理軟件的售前、實(shí)施、售后管理工作。

2004年加入戴爾公司Dell任軟件業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理

2007年始，在美國(guó)Rummler-BracheGroup咨詢集團(tuán)，后在其母公司PRITCHETT任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問(wèn)。其間，以其二十多年技術(shù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理等豐富的市場(chǎng)和管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、ERP實(shí)施、企業(yè)級(jí)IT系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場(chǎng)與管理工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績(jī)效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。

王翔老師與“398流程績(jī)效方法論”

王翔注重對(duì)國(guó)際優(yōu)秀的流程績(jī)效理論的融通與整合，長(zhǎng)期保持與國(guó)際流程教父Alan P. Brache 艾倫?布拉奇先生的學(xué)術(shù)交流與項(xiàng)目合作，結(jié)合中國(guó)企業(yè)特色，開(kāi)發(fā)出“398流程績(jī)效方法論”，獲國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用實(shí)踐的檢驗(yàn)。

398流程績(jī)效方法論讓企業(yè)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效通過(guò)流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績(jī)效的增長(zhǎng)。運(yùn)用案例有：為德國(guó)某大型氣動(dòng)工具公司中國(guó)區(qū)實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)流程優(yōu)化，令其僅用9個(gè)月時(shí)間完成2007全年銷(xiāo)售任務(wù)；為中國(guó)某大型移動(dòng)通信公司城市分公司實(shí)施流程優(yōu)化，令其合同采購(gòu)流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；為PHILIPS某OEM工廠實(shí)施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計(jì)劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點(diǎn)。

在2006年將RBG流程管理體系引進(jìn)中國(guó)以來(lái)，王翔老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團(tuán)、北京印鈔有限公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開(kāi)發(fā)集團(tuán)、江蘇華藝集團(tuán)、明珠家具股份有限公司等國(guó)企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績(jī)效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

授課風(fēng)格：

王老師的授課結(jié)合中外企業(yè)實(shí)際案例，以及王老師豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的文化理解，給學(xué)員切實(shí)的管理體會(huì)和領(lǐng)悟，啟發(fā)學(xué)員多角度思考，并有效應(yīng)用于實(shí)際的工作環(huán)境及實(shí)踐中，提升學(xué)員的工作成效。

邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、抽絲剝筍

語(yǔ)言生動(dòng)、深入淺出

注重體驗(yàn)、寓教于樂(lè)

結(jié)果導(dǎo)向、支持實(shí)操

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