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課程背景

未來房企競爭是供應鏈的競爭。

房地產行業是一個綜合性的產業，同時是一個資源整合的行業，從項目前期的產品規劃、項目策劃、設計、勘察、施工、材料、設備到廣告宣傳、園林綠化、裝飾等均需要采購。因而采購活動在地產企業占據了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業因采購環節管理不到位，造成遲遲不能交房的不乏其例，因此地產行業采購管理是非常重要的環節，是每一個希望成長的地產企業必須認真關注和用心研究的課題。

本課程主要介紹了行業內先進的采購與供應商管理理念、采購全過程中的關鍵環節、工程合同中存在的主要問題、供應商管理以及戰略采購方法。通過對標桿企業在采購管理與供應商管理方面成功經驗的分析與介紹，學習最先進的管理思想與方法，發現企業內現存的不足，幫助企業制定適合企業的最優化采購與合約管理制度與流程！所講授的內容是來自在工作過程中總結積累的經驗和與優秀企業的對比分析及行業內一線操作經驗的總結。對工程、材料、設備采購活動的管理進行一些探討。

課程收益

a、工程采購與供應商管理流程 b、學習先進的，有實際成效的管理體系；

c、學習采購過程的風險管控及計劃成本管理系統 d、如何優化建筑材料的采購方法？

e、如何實現成本有效控制，實現利潤最大化？ f、選擇優質供應商，建立合理的評分評分體系及范圍。

g、如何更好地對公司供應商進行管理。 h、大型房地產材料管理龐大的基礎群怎么建立？

i、材料成本控制好的辦法？ j、針對房地產樣板間裝修材料價格或標準如何合理確定？

k、最新的招投標辦法？ l、集團戰略采購與項目公司采購管理的分工、合作、考核。

m、采購與成本控制的制約管理。

課程對象

1、地產企業董事長、總經理、副總經理、工程總監、項目總監、成本總監

2、中層管理人員：成本（造價）、合同部

3、采購分管領導；成本（造價）經理、主管、造價工程師

4、采購經理、主管、采購工程師

課程大綱

第一部分：房地產企業招標采購過程管理及案例解析

招標采購發展的趨勢分析、采購變化的6大趨勢

采購管理-供應商認證準入模型

供應商評估模型、供應商分類管理方案

構建多層級、多緯度的供應商產品庫

一、工程招標采購管理、采購計劃與合約規劃

利用合約規劃打通的成本采購系統；規劃模板介紹

項目運營視角、成本管理視角—合約規劃

案例：某大型地產集團項目合約規劃模板使用指引

項目合約規劃模板、合同框架、樣板區合同框架

材料供應方式及界面、工程總分包施工界面

當地供應商資源、采購計劃

采購計劃的實施的四大過程

基于合約規劃的采購計劃匯總表

二、房地產開發企業招標采購方式、方法及案例精解

通用的招標采購流程圖、三種招標采購方式界定

1、供應商考察、策劃 a、考察前的準備

b、考察中的注意事項 c、考察報告與考察總結

案例：用熟不用生，錯過大發展機遇

案例：追求質量的我和講求規模擴張的他

2、供應商分類a、供應商分類的必要性

案例：別墅與中國建筑；從來無法中標的總包廣勝達

已有供應商的分類管理；新應引入供應商的分類管理

3、啟動會a、招標啟動會要點

b、入圍供應商選擇要點c、圖紙會審要求

4、標書發放a、選擇最合適的招標方式

工程量清單招標、費率招標、模擬清單招標

b、招標文件管理：招標文件內容完整性

5、答疑a、答疑的注意事項、b、現場踏勘

6-7、首輪評標 a、技術標評標中易出現的問題

b、首輪商務回標的重點

8、澄清（商務談判）a、搞清楚報價差異的原因

b、怎么談判：談判需要的注意點：

分析談判的幾個制約條件；談判的實用性的技巧

案例：不同的核心訴求

案例：從投標反映積極程度判斷談判的可能性

9、二輪商務評標

a、是否達到預期目標b、不平衡報價問題是否解決？

10、定標會

a、定標辦法b、定標資料b、供應商分類的方法

三、標桿地產企業材料設備采購方法與實戰

分析：材料設備采購在采購流程上的異同

采購設計的八大問題

四、鋁合金門窗造價敏感點及招標合同管理分析

一、門窗造價敏感點管理

建筑設計決定門窗設計；門窗配置及成本解析

影響鋁合金型材成本的因素與控制

案例分析：禮嘉項目門窗分格及拼框優化案例

五金配件成本控制因素

門窗指標及成本概況；門窗二次深化設計

影響鋁合金型材成本的因素與控制

二：門窗戰略體系分享、實施效果

戰略合作背景及意義；戰略合作主要內容和要點

三：門窗招標及合同簽訂關注重點

門窗施工資源選擇與統籌；招標過程管理

合同簽訂及履約階段注意事項

案例解析：實木復合地板優化案例

材料設備采購與工程類采購差異分析

第二部分：標桿房地產企業贏在供應鏈管理精解

一、贏在供應鏈：有效的供應鏈管理作用

縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；

實現盈利增長；提供可預測收入

供應鏈管理實施； 分析市場競爭環境；識別市場機會

分析顧客價值；確定競爭戰略

分析本企業的核心競爭力；評估、選擇合作伙伴。

投資人關注的兩大永恒主題：控制風險、提高收益

供應鏈資源中的基本矛盾

二、陽光采購管理要點

明確工程要求、統一商務條件、價格判斷能力

陽光采購的八個內涵；采購平臺整體業務全景圖

陽光采購解決線下采購現狀的四大難題

三、標桿地產企業供應商評估與分級管理

電商給予我們的啟示、供應商資源庫

供應商的管理：選、用、育、留

供應商的評估：過程評估、履約后評估、年度評估

供應商激勵：分級激勵、激勵方式

案例精解：國內某大型地產供應商評估體系

四、戰略采購的工作模型

戰略采購的意義、前提及基礎

第三部分：標桿地產企業部品配置研究及案例分析

部品配置的概念、背景、計劃、成果

配置限額管理：定位、品類、數據、指標、內容、支撐

建筑部品要素模塊化、標準化、數字化和可視化

2個維度：全成本管理、標準化管理

中海：成本殺手、貫徹早、執行嚴

萬科：客戶研究好、產品匹配好部門、協調能力強

龍湖：產品研究透徹研究深入、外觀、工藝、供方資源

恒大：標準化程度極高、企業運營與產品定位貼合

萬達：對商業產品研究和配置成果

項目檔次定位規范化是前置條件；部品品類設置

案例分析：萬科、龍湖、中海關于項目檔次定位

成本指標單位；復地2012年標準化成果節選

技術及成本數據來源首輪部品配置研究重點

部品配置表（文件）詳細內容

第四部分：現場討論及答疑時間（15-30分鐘）

曾老師

成本采購顧問。龍湖區域公司成本副總經理。萬科區域公司成本中心經理、采購部負責人、現任職某標桿地產集團成本管理中心總經理。

近20年標桿地產成本采購經歷，歷任中建三局、萬科、龍湖、復地等多家標桿地產成本采購負責人；

萬科10年，經歷了萬科從數十億到千億的成本、采購系統的建立，負責過萬科眾多經典項目（金色家園、魅力之城、金域藍灣、金域堤香、玲瓏灣、本岸、長風等）的成本、采購管理工作，建立了供應商資源、新技術、新材料資源系統。

在龍湖期間，全面負責龍湖區域7個項目（滟瀾山、太科園二期、易買得、陽山、原山、酈城、洪莊）的招標采購管理、成本管理、預結算管理、資金管理工作，并組建了龍湖區域成本管理中心、招標采購中心、預結算中心。

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