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課程背景

發現新產品 → 產品贏利模式設計 → 產品規劃 → 需求管理

新產品上市 ← 產品研發 ← 產品定位與概念測試

…在產品研發的各環節中，

如何像蘋果一樣前瞻性地發掘未來的市場盈利和新產品機會點？

如何找到市場、產品華麗轉身的機會點，迎上市場風口？

客戶的“痛點”就是剛需嗎，如何尋找到讓客戶動心的賣點？

針對以上問題，我們特邀資深實戰產品管理專家張怡林老師，與我們一同分享《產品力——產品管理的四項訓練》的精彩課程。本課程在課堂實戰演練、大量案例分析的基礎上，從市場需求出發，梳理全生命周期產品管理的流程并把所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，幫助學員提升產品管理的綜合能力。

課程對象

公司CEO、產品總監

產品規劃部門

產品經理

課程收益

1.實戰：

a)實戰方法論，從互聯網企業到傳統行業，多行業落地實戰案例，成功產品從無到有的誕生過程。幫助學員系統了解整體方案在不同行業、不同客戶對象的靈活應用。

b)各知識點分別有代表性的正反案例和實戰點評。以幫助學員的理解、掌握相應環節的知識點。

2.工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學員可以直接在日常工作中使用。

3.實操：學習過程中密切結合企業產品，現場診斷、調整產品概念。

課程大綱

1.從渠道為王到產品為王

1.1什么是企業經營的成功？

1.2產品力的構成

1）做正確的事情（市場管理體系）

2）正確地做事（開發流程與項目管理體系）

3）找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）

1.3術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）

1.4 “市場驅動”就是客戶驅動嗎？

1.5技術開發與產品開發相分離

1.6商業決策同技術評審相分離

2.實操修煉一：市場研究

本節目的：

a)明確產品最后的去向，尋找與客戶群建立信息聯系的最佳方式；為產品形成規模化的銷售尋找依據；

b)尋找市場購買產品背后后的核心利益，為打造用戶的超預期產品設計提供輸入；及時、動態的發現客戶/用戶的需求變化，為產品快速響應市場提供輸入。（產品策略、產品設計、產品上市銷售的價值主張）

c)及時跟蹤競爭者對需求的響應情況，為快速制定差異化的策略、產品提供依據；向競爭對手學習，快速復制用戶對競品感興趣的內容；

第一步：圍繞用戶的產業鏈分析

1）建立公司產品VS細分市場的矩陣

2）建立價值鏈關鍵路徑

3）如何建立與客戶的聯系方式，以便得到需求、傳播產品價值

第二步：不同客戶的選購標準是什么？

1）探索客戶的購買動因

2）探索用戶的使用動因

3）收集產品的興趣點和痛點

第三步：整體市場的競爭分析

1）誰是我們真正的競爭對手

跨界的整體解決方案角度

細分市場角度

2）產品策略上的優劣勢分析

業務計劃6要素得到雙方的優劣勢

3）細分市場的產品優劣勢分析

客戶與用戶的購買決策標準

用APP得到雙方的優劣勢

4）根據競品的啟示更新細分模型

3.實操修煉二：商業利潤模型組合

摘要：傳統行業每個產品采用的都是成本+利潤的定價和銷售模型，而新時代成功的企業采用多商業利潤模型組合，用基礎產品獲得市場粘度，用創利產品獲得利潤，用標桿產品獲得市場口碑。沒有跨界產品和商業利潤組合設計的公司將一敗涂地，錯誤的組合設計更是將企業迅速推入虧損泥潭的毒藥。

打造跨界方案的流程步驟與三種模式

基礎產品后續模式： 小米為何要做空氣凈化器

多種成分系統模式：B2B公司在2004年就已經開始

配電盤模式：今日的互聯網+公司

第一步：圍繞用戶的產業鏈分析

繪制生態畫像：B2C模式的360 VS騰訊

繪制生態畫像：B2B模式的智慧醫療

SMART表建立：從購買和使用中尋找共性特征

第二步：評估跨界產品可能性

評估產品的相對使用頻度

評估產品的相對依賴關系

形成普氏優選矩陣

第三步：建立跨界產品&利潤構成圖

建立產品金字塔模式的利潤構成

B2B與B2C分類案例講解

實戰體驗：跨界產品和商業模型設計實操

4.實操修煉三：發現DESIGN GAP

摘要：傳統的市場與產品定位方式正在被互聯網的核點引爆、裂變式擴張打敗。如何在傳統企業定位中發現風口，核點引爆、市場裂變，從競爭者中迅速掠奪市場資源。讓用戶心里只有我！！！

互聯網+核裂變三大效應——蝴蝶效應、羊群效應、馬太效應

機會在敲門，卻與幸運失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE

區別海市蜃樓與真正的金礦：智慧醫療陷阱密布

第一步：尋找風口，從PEST到SMART

尋找SMART市場：B2B的智慧醫療延伸/B2C的360“K米”

實戰體驗：“市場升級”的實操

第二步：發掘剛需：價值鏈增值活動的關鍵路徑

關鍵路徑的“剛需”研究：B2B的智慧醫療/B2C360K米

實戰體驗：“消費升級”的實操

第三步：將“剛需”與“痛點”、“興趣點”關聯起來

價值工程 & 產品模塊：小米電視的“痛點”產品也失敗

第四步：迭代更新“跨界產品&利潤構成圖”

根據SMART的結果，更新“跨界產品&利潤構成圖”

第五步：市場陣列設計 核爆后的多米諾牌

從細分市場到目標市場：蘋果的高速增長“保齡球道”

傳統企業的成功植入：做撐不死的猛犸象，把控擴張的節奏

實戰體驗：“市場陣列設計”的實操

5.實操修煉四：有效創新

摘要：傳統管理的產品靠研發設計，迭代式管理靠用戶共同參與打造。產品滿意度傳統企業靠試錯法，迭代式管理靠快速迭代。前者將讓用戶失去耐心、讓企業失去信譽，后者讓用戶為產品的市場信用進行主動背書，隨需迭代的產品體驗平臺，讓產品一上市即獲得可預見性的成功。

5.1開門造車：爾非魚焉知魚之樂趣

創新走進了誤區：微軟的系列失敗

激發用戶參與產品和服務的決策：小米的粉絲分級

5.2發現最容易得到市場認可的創新方向

1）競品比對，痛點再發掘

2）基于ANSOFF的啟示

3）基于技術生命周期的啟示

4）將WNC與創新方向結合到實際產品

案例分析：保健盒子產品的未來可能方案

案例討論：同洲電子VS小米的產品的未來可能方案

5.3從創新方向落地到用戶價值

初步獲得產品候選概念系列

?基于購買決策表的啟示

?基于WNC中產品價值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

5.4基于技術生命周期定義上市時間

案例分析：APPLE的移動互聯產品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產品路線圖

5.5場景分析法：價值工程&產品模塊研究

A.面向用戶需求的研究

場景研究：某家電企業的用戶全場景實例

B.面向競爭需求的研究

購買標準：為何他購買不同廠家的要求不同

5.6如何組織用戶參與迭代

5.7輸出文件

市場VS產品機會一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現場咨詢：現場 企業如何將市場機會點與公司產品對接

張老師

主要背景資歷：澳門大學EMBA、具備20年產品研發、市場管理、高層管理、產品管理培訓/咨詢實踐經驗。從事過產品開發、生產、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經在外企、多家上市公司中擔任總經理職務。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業積累了豐富的實戰經驗。

資深講師，資深顧問國內著名產品管理專家原深圳華印、億陽信通安全總經理中國產品管理協會評為“中國產品管理十大金牌講師”之一國內“需求管理”、“產品經理”、“產品創新”課程的首創者

服務過的企業：國內講授產品管理的十大金牌講師之一。客戶包括方正集團、康佳、聯想、海信、美的、用友軟件、邁瑞、中國移動、中國電信、宇龍通信，等等。曾為百家企業提供過培訓服務。

專業領域：1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產品管理領域。《產品經理》、《迭代式產品管理》、《前瞻性產品規劃與設計》等培訓課程首創者。《產品創新》、《產品價值定位》、《產品盈利四部曲》等培訓課程編輯組織者。

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