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課程背景

從“黃金時代”到“白銀時代”，現在又喊出“活下去”的萬科都經歷了什么，要活下去萬科成本管控怎么辦？從不喊口號和主義的碧桂園，一直“悶聲發大財”，苦練內功，在成本和采購方面都修煉了哪些獨門秘笈，本課程試圖給你答案。

通過本課程對萬科、碧桂園等標桿地產成本及招采管理模式和體系的學習，可以了解和掌握成本管理之“術”外，還可以深入了解其成本管理理念和精髓之“道”，因此“術道并舉”，使學員融會貫通。

【課程價值】

1、全面了解

全面了解標桿房企（萬達、碧桂園）成本、招采體系及流程、思路及精髓（獨家）；

2、成本管控

從設計全流程角度解析成本管控；

3、典型案例

分享標桿房企典型案例及現場案例互動討論；包含獨創管理型案例，幫助管理能力提升；

4、發展趨勢

成本管控及優化的未來發展趨勢探討-BIM與成本管控新加坡清單計價模式分享（獨家）。

【適合對象】

1、房地產企業董事長、總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師，項目總等領導；

2、房地產企業設計、成本、工程、造價、合約預算、招標采購、財務等部門負責人；

3、建筑規劃和設計單位總建筑師、總設計師、總工程師和建筑規劃設計工程技術人員。

【培訓內容】

開篇一：站在2021年看房地產行業現狀：一個地產成本采購經理人的解讀

為什么“活下去”要學萬科和碧桂園？

一個贏在理念，一個勝在模式，為您解讀兩家最成功的住宅地產企業的成本招采模式！

開篇二：從今天起，做一名優秀成本招采職業經理人

第一部分：萬科地產成本管理理念及精髓

一、萬科成本招采管理理念：背景與企業文化及其對成本招采管理的影響

1、萬科及其企業文化介紹

2、萬科與創始人的故事

3、從上海萬科一紙公告說開去。。。

二、兼顧工程質量、品質的成本管理之道

1、地產企業價值核心與項目管理三角形

2、精裝修工程如何避免低價中標、影響工程品質質量

什么是效果類工程？

3、新模式如何應用及其帶來的價值導向

案例：精裝修工程的成本招標解決方案

4、站在項目全局觀角度看待成本投入：價值工程--聚焦性的有效成本投放

價值工程的核心是功能分析提高價值的五種途徑：

（1）降低品質，降低成本，（正常型）

（2）降低品質，提高成本，（犧牲型）

（3）不降低品質，降低成本，（節約型）

（4）提升品質，不提升成本，（改進型）---本案例

（5）提升品質，降低成本，（雙向型）

（6）大幅提升品質，小幅提升成本，（投資型）

案例：價值工程的萬科實踐---某項目設計品質與成本造價矛盾解決

對合作方：合（抱）作（團）共（取）贏（暖），風險共擔

“萬科式”成本、招采管理理念深刻地影響著每個萬科人和合作方。這種理念不是一句低成本或成本精細化管控所能概況的，而是體現出一種對“合作、風險、責任、智慧”的高度融合和運用。所以萬科堪稱地產界“成本管理大師”，而大師過招絕不在乎一招一式的失與得，在于反復權衡利弊后的智慧選擇之道。如果尚未理解上述哲學，你就沒有懂得一個優秀地產公司成功的真諦！

三、兼顧工程安全的成本管理之道

質量安全無小事，忽視隱患和安全的將本將會釀成事故風險管控與風險共擔

1、萬科成本管理的執念：風險下的成本管控與成本下的風險管控

案例：良心工程與良心成本-建筑防水、外窗防水

案例：某地產企業地下車庫安全事故與成本管控剖析

2、萬科招采管理的理念：標準優先，明晰風險

案例：電線電纜戰略集采的特殊標準

案例：精裝部品招標采購核驗必需環節

四、全員營銷落地：“天降神兵”成本招采跨部門協同營銷作戰

1、營銷沖鋒特種部隊：天降神兵“成本招采”------全員營銷視角下的成本招采跨部門協同營銷作戰

案例：供應商洗盤與供應商大會

2、成本經理拯救項目營銷的爆點

案例：碧桂園總圖與銷售示范區-某海南項目

3、借雞下蛋，抱團取暖

成本招采部如何創造價值，延伸服務

案例：與供應商創新合作，尋找價值增長點

案例：0成本借力下游供應商，售樓處及樣板間案例

五、供應鏈管理：雙贏贏未來

合作共贏，打通上游、玩轉下游供應商：降本，提效，優化產品技術，戰略合作

未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭

1、供應鏈管理：招采成本創新模式

除了總包和精裝外，外窗和園林景觀是在金額和質量品質上影響最大的工程項，從招采角度如何建立中長期戰略合作，在工程角度如何從原材料和工程施工質量上獲得中長期保障，在成本角度如何在合作與質量保障的基礎上進一步降低和優化成本，是本案例所探討和揭示的核心理念：

案例：兼顧成本與工程管控—萬科地產跨區域外窗戰略采購模式創新

2、新加坡清單：顛覆大陸成本核算理念

案例：新加坡成本清單及其應用

3、精裝修工程中“無效”成本的“有效”控制

石材供應商報價原則與模式解密

獨家案例：揭秘天然石材開采、加工切割（例如水刀）、運輸全流程及相關價格的組成計價模式

案例：XX項目景觀石材工程設計成本優化案例

石材替換

案例：電梯門套石材替換

4、損耗控制四部曲：

（1）加工損耗：落后加工機具切割。要求使用先進設備

（2）設計損耗：結構與建筑與裝修間沒有良好策劃協調，產生邊角料。

案例：XX項目衛生間空間布置設計

（3）運輸及施工損耗：運輸過程；現場加工或施工不當

案例：XX項目景觀石材工程設計成本優化案例

（4）供應商上報的損耗

案例：外窗型材損耗的成本管控

5、合作共贏，稅收籌劃的成本手段，

保密原則（對內對外）；流程痕跡管控

案例解析：區域公司/多項目間的稅收籌劃

案例解析：某項目總和其他人員離職與審計

六、萬科地產“供應商管理之道”

1、供應商管理之間諜特別行動

（1）目前我們的產品品質以及供應商資源在行業內處于什么水平；

（2）我們的付款方式（主要是付款比例）是否具備競爭優勢，是否需要調整付款方式可以吸引行業優秀供應商；

（3）我們的部品標準與同行比較，是否需要調整標準降低建設成本；

（4）有哪些靈活的采購模式實現成本目標。

案例：供應商管理之特別行動

2、供方管理新思維

（1）供方管理新思維：供應商管理的重要內容是建立一套完善的機制來評價、考核供應商，這是業界共識，但是如何發掘、培養符合開發商要求的優秀供應商。。。

（2）供方管理1：扭轉思維、尊重、引導、不輕言放棄

穩定的供應體系、順暢的配合協作、低風險的運轉……

因此，供應商管理的重點應該是引導、培養；

案例：萬科精裝修及景觀石材供應商管理

案例：“萬科式”供應商合同違約與處理

（3）供方管理2：供應商績效溝通

操作層面的細節問題是影響雙方合作信心、合作滿意度的關鍵；當雙方的認識、目標統一后，我們需要開始關注細節問題的解決和規避；

案例：萬科景觀工程供應商溝通會會議紀要（廣州市XX園林配套工程有限公司）

供應商管理踏上新時代

七、打破優秀供應商資源流失的魔咒

真正好的資源無法實現“有競爭性的長期合作”，反而不時出現“沒有競爭性的長期合作”或“有競爭性的短期交易”；打破魔咒的黑馬與鯰魚

案例：供應商管理創新之“大標段+小標段”

八、特殊供方管理

1、有政府背景或政府要員推薦的單位

2、集團內部單位

3、壟斷行業單位

九、如何與供應商建立戰略合作關系

案例：深入解析每年一度堪稱業界翹楚及標桿的“供方大會”，從會議意義，組織到價值收獲共有1000余家企業參加，已然成為業界的武林大會和行業盛世，是如何奠定其江湖地位？（獨家案例）

十、設計視角下“成本—設計“跨界協同------實現“多、快、好、省”

1、項目產品決策：不同強排及產品組合與成本投入

案例：中海某項目基于收益最大化來選擇產品組合

深入解讀：標桿房企設計成本優化的策略、步驟和重點

標桿房企如何以打造標準化的體系建設，實現成本管理的標準

設計管控與成本優化綜述

2、方案設計階段的成本管控介入與優化

專題研究：雙限管控體系搭建：限額設計+限額成本

（1）什么叫“效果類工程”，其成本如何進行限額管控

（2）效果類工程“二次限額”管控措施

案例：龍湖地產--景觀方案設計階段的成本管控與優化精彩案例

3、外立面方案與成本優化管控--花小錢辦大事

案例：幕墻方案評審優化（提供幕墻專家錄音資料）

4、施工階段的成本管控：無效成本管理

案例：景觀石材工程成本優化案例

5、標桿地產標準動作

案例：盤點分析標桿房企《限額設計標準》：限額管控的6大關鍵節點：

（1）限額設計標準（全面性和深度）

（2）限額成本標準（全面性和深度）

（3）限額設計及成本考核

（4）合同范本

（5）團隊激勵

（6）外部資源

6、設計合同中的關鍵條款如何產生成本優化效益

7、專業化的成本管理人員

案例：某標桿地產企業案例

十一、設計與成本管控

如何根治設計類招標的疑難雜癥

案例：設計類招標的新評標原則

第二部分：碧桂園地產成本招采管理理念及精髓

一、碧桂園成本招采管理理念：背景與企業文化及其對成本招采管理的影響

1、高周轉下的成本采購策略

2、揭秘商業模式

3、為什么要高周轉？

4、如何高周轉？

5、成本和招標采購如何高周轉？

6、全產業鏈模式介紹—碧桂園

7、碧桂園快周轉的本質是什么？從產品配比策劃開始的高周轉

二、成本采購如何助力運營實現快周轉

1、招采環節合理壓縮采購成本

（1）助力運營，快速周轉下的成本招采應對之策

效率性：招標清單編制時間長、評標報告；合同清單偏高偏低項多，存在不平衡報價

合理性：超低價報價如何廢標，如果評定為低于成本價

案例：標準清單大法

（2）石材結晶工程

案例：某項目石材結晶

（3）優化流程，提高效率

案例：地產項目流程優化

（4）發布工程采購標準時間

案例：地產工程采購標準時間

（5）如何選擇最優評標方式

案例：招標與拍賣-ok

（6）場內配合工程

案例：某項目場內零星工程配合采購

案例：碧桂園某項目成本策劃會

（7）以項目全局觀角度看待成本優化之：如何站在項目總經理角度看待成本優化，要魚還是熊掌！？

案例：XX項目基坑方案技術經濟比選（節省4000萬和54天）

（8）甲供材與成本優化

案例：XX項目混凝土工程如何節約940萬

（9）招采評標模式創新與成本優化

案例：某地產公司自動旋轉門集采

案例：留給中小房企的機遇：未來趨勢-聯合采購

第三部分：成本管控及優化的未來發展趨勢探討

1、BIM與成本管控及優化

2、新加坡清單計價模式分析

3、設計專業化的成本管理人員

文老師

文老師：現任某港資上市地產公司集團成本招采中心總經理；

曾任：萬達集團成本高管，萬達學院高級講師。

專業特長：工商管理碩士MBA、地產成本及招采合約管理專家、國家一級注冊造價工程師&一級注冊建造師、高級工程師、MRICS皇家特許測量師，逾15年建筑行業，造價咨詢行業及地產行業經驗。具備海外成本管理經驗，憑借海外工程管理經驗和造價咨詢公司經驗，合約管理培訓可以結合國內外案例，適用于有國際工程的企業。

在萬達近10年，經歷其從幾十億到1000億，四代萬達廣場的升級過程、成本和招采管理體系的建立，完善；對萬達商業地產的成本管理、優化和招標采購具有深刻領悟；負責、參與過武漢、鄭州、上海、福州、廣州、沈陽、北京、青島、成都萬達廣場的成本管理招標采購工作。尤其擅長目標成本編制，過程成本管控和工程結算管理，對目標成本編制，索賠爭議處理和結算有獨到見解；尤其擅長招標采購，對供應商庫搭建、集中/戰略采購及招標采購和合約管理有獨到見解和實際解決方案；尤其擅長商業地產成本及招采合約管理，包括五星級酒店、購物中心，寫字樓，商鋪，公寓，住宅等各類業態；擅長商業地產運營成本管控。

參與《萬達集團品牌庫》；《萬達集團成本管理制度》修編及管理；《萬達集團建造標準》修訂；萬達出版《商業地產投資與建設》第九章成本管理署名作者。

經過多年的經驗積累，總結出一套適用于中小型企業的成本管理及招采合約管理體系及獨到解決方案。

成本管理：結合國內外成本管理經驗，在地產成本管理界首度提出并重新定義

1、成本管理的矛盾不是“成本與品質”，而是“成本與利潤率”：砍成本不要擔心品質降低，需要關注利潤率是否降低？而增加成本投入后品質提高了，但利潤率是否提升了？

2、成本管理的核心價值是提升“成本利潤率”。通過降低成本投入來提升利潤是被動做法，成本部從部門角度出發，完全可以主動進行利潤提升；最大化成本部作用：“成本利潤率敏感性分析”。

限額設計：現在房企“限額設計”的通病是第一不夠全面，第二不夠深入。首度提出“雙限管控+二次限額”體系概念，通過雙限額達到有效管控的目的，通過二次限額實現“效果類工程”成本限額管控真正落地。另外，對于限額設計所可以涉及的范圍，遠遠不是結構鋼筋混凝土含量這么簡單，所有成本科目和所有分部分項工程均可以進行“限額管控”。

招標采購：首度提出“房企聯合采購”概念，聯合采購不是單個房企的集中采購或戰略采購，而是多家房企組成采購聯盟進行的采購，通過借鑒和引進世界500強巨頭和跨國公司經驗，這一做法已經勢在必行。中國的鐵礦石采購企業早先各自為戰且分散采購，而鐵礦石供應商卻只有固定的幾家公司，造成賣方市場，價格居高不下，而反觀歐美及日韓等國家組織的采購聯盟，通過“聯合采購”達到“獨家議價”的效果，有效降低成本采購額。

授課風格：本著樂于分享，分享創造價值的理念，一直地產界進行先進成本及招采管理理念宣貫，是地產成本招采管理的“理論派+實踐派”。

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