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課程介紹

戰略管理：是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰略洞察，自身能夠確定戰略目標，制定中長期戰略規劃（指三到五年的戰略規劃），再完成年度業務計劃（就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計劃），并推進資源的配置落實執行，監管、監控目標完成的動態管理流程。華為公司使用的是從IBM引進的BLM戰略模型，自此基礎上一定要做監控，最核心的就是“目標”到“結果”的把控，確保經營目標能夠達成。

課程收益：

運用科學的方法戰略管理工具，使企業能夠看清方向、做正確的決定、進軍行業先驅者；

BLM戰略方法論知識，掌握市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計工具；

清晰企業自身的控制點，放大控制點到“峰點”，了解核心控制點，逐步牽引；

掌握戰略執行的關鍵：戰略解碼成業務目標/關鍵任務/組織績效、遵循壓強原則配置資源與預算、變革規劃及關鍵能力提升；

掌握戰略解碼流程，BEM戰略解碼6步法、戰略目標分解、兩級戰略解碼、實現不對稱競爭、作戰能力提升、激活組織；

培訓對象：

董事長、總裁、總經理（董事長、總經理帶隊）

課程大綱

第一部分：統一戰略語言

此部分，擬在開場環節，與參加研討的企業高管在思路上進行統一，用華為等業界標桿的戰規實踐和理論邏輯基礎，對齊大家的思路和語言。

1、戰略的本質與多面性

戰略的內涵

戰略與企業發展階段

戰略的核心思想

戰略的多面性

戰略的科學與藝術

2、華為的發展歷程和戰略

華為發展的幾個階段和戰略選擇

華為戰略的核心思想

華為戰略管理的演進

3、構建戰略中心型組織

戰略管理的程序化

戰略會議管理

如何構建戰略中心型組織

第二部分：識別戰略機會

此部分著重解決市場空間問題，在市場洞察五看基礎上，以“打麻將”的方式，讓企業找到自己的糧倉，未來的土地肥力所在，以及需要調整資源投入的陣地。

1.明大勢，宏觀環境分析，看清整體經濟大趨勢

2.觀外情，行業分析，新能源行業趨勢分析

3.恭自省，微觀自我分析，自我評估優劣勢分析

4.洞察新能源行業政策、客戶及技術等變化趨勢

5.通過PESTL分析和SPAN圖結合自身SWOT分析鎖定戰略機會

第三部分：重構戰略意圖

此部分繼續沿著市場洞察五看，抓市場機會，在行業/宏觀的麻將桌上，打出自己三年/五年發展的算盤和意圖。

1.基于市場機會重構戰略意圖

2.量化未來市場機會，結合機會確定戰略目標

3.不同機會用情景規劃做戰略推演，增加戰略確定性

第四部分：抓住增長核心

此部分，通過掌握BLM模型業務設計模塊的價值主張環節，明確與選擇好了的客戶進行現在滿足的需求，將來需要滿足的需求，以及未被滿足的需求的匹配。

1.明確價值主張，抓住戰略增長核心

2.通過構建戰略控制點，建立競爭壁壘

3.戰略控制指數評估，確定增長能力

第五部分：強化創新焦點

通過學習BLM模型中創新焦點，以及相關的創新十型理論，找到合適的創新機制及維度。同時，在業務設計模塊中，對重中之重“戰略控制點”進行強化的討論及輸出，找到企業自身發展的殺手锏。

1. 通過創新管理及機制，構建創新門檻

2. 創新的來源

3. 四種常見創新維度

第六部分：明確關鍵任務

此部分進入了戰規的戰略執行的部分，結合戰略制定的部分，研討輸出不多于15個的關鍵任務。

1.滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。

2. 將關鍵任務解碼為年度重點工作，列出關鍵任務清單

3. 年度重點工作項目化運作管理

第七部分：制定落地保障

此部分在戰略執行的人才、組織、氛圍三個環節，進行學習和研討推敲，并重點討論從關鍵任務而進一步推導演進的組織KPI，落實在平衡記分卡的牽引點設計以及2023年各組織KPI設計上。

1. 戰略落地組織保障

2. 戰略落地的干部保障

3. 戰略落地的文化保障

邢老師

邢老師

華為某一級部門總裁

職級26級

1995年加入華為，歷任生產計劃部總監、供應鏈管理部副總裁、業務流程與IT管理部副總裁、公司計劃委員會委員、企業規劃部（EPU）總裁等職。在公司工作期間，曾擔任集成供應鏈（ISC）管理變革項目負責人、全球供應鏈體系建設項目負責人、公司變革項目管理辦公室主任，負責公司業務流程體系管理及IT系統規劃與實施工作、導入與推行美世與IBM戰略管理方法等工作。

周老師 華為原無線產品線戰略藍軍部部長

華為“藍血十杰”

華為6級戰略管理專家

華為最早啟動戰略變革12名金種子之一

任職華為20年，在華為，從事3年技術，后做銷售8年；然后轉型做財務與戰略規劃，主導華為戰略規劃和組織變更，主導華為多項變革項目和數字化轉型項目，對戰略和組織進行深刻洞察，2020年從華為退休，被返聘為華為高級顧問。

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