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課程大綱：

隨著房地產(chǎn)開發(fā)競爭的激烈，多家房企合作拿地、共同開發(fā)、共享收益，相互關系由過去的競爭演變?yōu)楦偤弦殉哨厔荨＝?jīng)過磨合實踐，標桿間的各種合作模式日漸成熟。本課程針對成長型房企項目合作的特殊痛點，幫助他們在合作前選擇適合自己的合作企業(yè)與團隊，降低合作中目標成本突破、收益無法實現(xiàn)等風險。

許多合作開發(fā)是將不同職能模塊按條線歸屬不同的開發(fā)企業(yè)，企業(yè)文化與理念的差異、項目管理目標的不一致，使項目的推進艱難。由于地產(chǎn)開發(fā)時間長，市場與政策變化大，加上合作協(xié)議不完善、過程監(jiān)督不足及不同公司的協(xié)調(diào)困難，很多企業(yè)與專業(yè)人員感到合作項目管理困難。

本課程研究合作項目與非合作項目的不同，成長型房企合作的特殊痛點，課程通過討論、識別、推演成長型房企合作開發(fā)項目管理的難點，為身心俱疲的成長型地產(chǎn)企業(yè)相關人員指明方向、提供能落地的實戰(zhàn)措施。

課程收益:

1、了解合作開發(fā)項目的模式與潛在風險

2、學習標桿管理合作項目風險的經(jīng)驗

3、制定一個合理嚴密可行的合作協(xié)議

4、掌握合作項目團隊管理與條線協(xié)同

5、掌握合作項目成本高效管理的方法

6、了解合作項目營銷與計劃管理難點

課程對象：

地產(chǎn)城市公司總經(jīng)理、投資總監(jiān)、項目總監(jiān)、工程總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、運營總、設計總、招采總監(jiān)。EPC總承包企業(yè)的設計、工程、成本及項目經(jīng)理等骨干人員

課程大綱:

一、合作新常態(tài)及常見問題與一般策略

合作開發(fā)新常態(tài)及特點

多方合作開發(fā)成主流

從分塊開發(fā)到聯(lián)合開發(fā)

合作開發(fā)為何難見多贏

合作開發(fā)五大常見問題

三觀不合難長久

溝通不良激化矛盾

貪小利而壞大局

視協(xié)議如兒戲

對操盤團隊能力重視不夠

合作項目問題解決一般策略

建立合格合作方制度

良好的協(xié)議是前提

多層高效溝通方式建立

信任不能代替監(jiān)管

團隊搭配是關鍵

二 、標桿對合作項目風險管理的借鑒

合同不是萬能的，合同只是最后一道防線，對風險的有效管控來自于事前的全面調(diào)查研究分析。

標桿合作項目風險管理原則

資金總投入比例、付款控制

項目經(jīng)營權控制

財力并表的要求

收益分配與支付的原則

企業(yè)品牌的管理

標桿合作項目的主要模式與土地方合作、與資金方合作

與土地方合作三種類型

與資金方的合作三種類型（簡略）

與土地方合作的主要風險點（重點）

標桿對或有負債風險調(diào)查的借鑒

三、合作項目協(xié)議重點及落地措施

無論是甲乙方合作還是不同開發(fā)企業(yè)的合作，協(xié)議或合同是良好合作的基礎，許多執(zhí)行中的扯皮與互相不合作都是協(xié)議條款不明確或不可行引起的。

管控權限的約定

摘牌權（摘牌方和非摘牌方的考慮）

并表權（合作目的、并表及操作）

條線分工及股權（條線搭配、股權占比）

重大問題的決策

股東會、董事會、監(jiān)事會

合作項目階段與管控重點

項目啟動階段4個管控點

項目運營推進11個關鍵點

清算與非常規(guī)事項6個重點

涉及合作核心利益的六大方面約定

市場下行促銷、現(xiàn)金流或利潤的優(yōu)先約定

融資成本與擔保費用約定-一方要融資，其他方不要融資，是否需要前融，怎么處理？

費用是否包干的考慮-財務費、管理費、營銷費

成本能否包干及爭議分攤-材料大幅上漲等

資金占用及利潤分配。一方不能按時投入或向項目公司貸款處理等

稅籌/清算/退出約定

合作不成的僵局應對約定

四、合作團隊管理/條線協(xié)同與沖突解決

所有合作無論協(xié)議多詳細，總有意想不到的問題，如何解決？協(xié)議是基礎，原則性與靈活性相結合。

成長型房企合作的方式、目標與團隊選擇

從代建、財務投資到小股操盤的5種模式

房企合作四問-是否合作、合作目標、什么企業(yè)適合我們、與標桿合作相比會出現(xiàn)哪些特殊問題

合作方與團隊選擇的常見誤區(qū)與解決。操盤團隊與合作公司哪個更重要？如何對項目總等關鍵人員等進行驗證，如何判斷合作方區(qū)域管理層的合作意識與態(tài)度？

各方聯(lián)合團隊的管理要點

專業(yè)能力與角色

團隊建設關鍵點

團隊管理四階段

合作項目問題總體解決思路

協(xié)議是否約定

約定是否明確

約定是否合理

營銷大工程分屬不同房企的協(xié)同

大工程包括設計、招采、成本與工程職能，許多項目中這些職能由不同合作方主控，有時會形成多方審批或一方審批過慢，影響付款及進度等

營銷是否推新分岐如何解決

合作房企成本不同意變更或付款？

合作項目協(xié)同考核與暴雷應對

項目考核與待遇差異問題

合作企業(yè)暴雷問題應對

五、合作項目關鍵問題應對-成本管控

合作項目中成本是個容易出問題的地方，一是過程如果不透明容易造成合作方的猜疑，影響合作；二是許多成本人只有建安成本經(jīng)驗對設計、稅籌、營銷等成本管控沒有方法，以致成本失控；三是成本管理通常站在建安成本角度思考問題，沒有站在項目總成本與經(jīng)營角度考慮成本問題，經(jīng)常出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。

合作項目成本管控目標與架構

合作啟動期成本管理四個關鍵

目標成本的管控要點

目標成本測算依據(jù)與問題

如何管理簽證等動態(tài)成本

如何做好招采入圍與集采

合作項目高效成本管理的10個方法。情商高于專業(yè)，少點套路，多點真誠，從項目經(jīng)營、總成本最低而是不是局部成本最優(yōu)發(fā)考慮問題。

成本管理如何樹立經(jīng)營思維

成本授權清單是底線

項目啟動會與內(nèi)部交底至關重要

用好經(jīng)營會議，順暢股東逃難

成本管理中的關鍵成本

展示區(qū)成本的管理

地下車庫成本管理

稅籌等成本管理

六、成長型房企合作項目進度管理

合作項目的進度管理由于不同公司分管不同條線，極易造成相互制約而對項目整體進度造成重大影響，而進度的失控不僅會造成簽證變更及索賠的大量增加，還會使項目失去銷售的最佳窗口期，從而嚴重影響經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

如何進行工程開工前的進度協(xié)同

計劃制定的各職能協(xié)同

規(guī)劃設計的前置管理

勘探與臨設前置管理

總包及基礎招標前置

報建及政府關系管理

標桿工程等策劃管理

報建管理如何配合項目進度

如何保證展示區(qū)進度與質(zhì)量

劉老師

劉老師：

江蘇海洋大學工學學士

南京大學工商管理碩士（MBA），高級工程師。

29余年工程與標桿房企任職經(jīng)歷；原龍湖地產(chǎn)工程總，現(xiàn)分管某標桿房企的工程、成本招采與設計管理 ，曾任職龍湖、萬岳、潤楓國際、德銳咨詢、江蘇省建科院等各種企業(yè)；先后擔任過項目經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程成本與招采總、項目總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職。

劉老師既有優(yōu)秀外企規(guī)范的項目管理實踐，又有多個地產(chǎn)企業(yè)大型商業(yè)與住宅項目的直接管理經(jīng)驗,親自管理過的項目面積超過300萬平方，在不同性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)中負責過設計、施工與材料的一線招采與條線管控，因而能從設計、成本、招采與項目總等多個角度對各職能管理分析把控，促使工程（精細化、大穿插、精裝修）、成本、招采等職能管理真正交圈、落地。

他的專長領域包括地產(chǎn)的工程管理、招采合約管理、成本管理等，政府代建管理及項目管理等，是一位實戰(zhàn)型的房地產(chǎn)專業(yè)培訓師。

服務企業(yè)：

保利發(fā)展、華潤置地、招商蛇口、陽光城、新城地產(chǎn)、中梁地產(chǎn)、祥生地產(chǎn)、正榮地產(chǎn)、正商地產(chǎn)、卓越集團（深圳）、方圓集團（廣州）、深圳佳兆業(yè)、美的地產(chǎn)(川渝區(qū)域)、鼎龍集團（文旅地產(chǎn)）、祥源控股（文旅地產(chǎn)）、翼天文旅（文旅地產(chǎn)）、星河地產(chǎn)、明源地產(chǎn)研究院、魯能集團、廣西建工集團、首開集團、石榴集團、高遠集團、民生置業(yè)、江蘇省建設廳、南京豐盛集團、湖北風神新能源、重慶喜地山集團等

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