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課程背景：

房地產行業從黃金時代進入白銀時代，市場變化、政策調控越來越頻繁，在現金流強管控下，這門生意好像越來越難做了。運營管理伴隨著時代變化從“以節點管理為主的計劃管理”發展到了“以財務視角的大運營”，標桿企業陸續都開始打造自身的運營管理能力，向運營管理要經營效益。進入白銀時代，計劃的高效按時達成是很多房企高周轉實現規模擴張的基礎，也是運營效率高的體現。

然而在房企計劃管理中，經常會出現各專業各自為政，既定的計劃更是被打亂，如開工、取證延誤，開盤銷售推遲，回款無法按計劃達成……問題。在當前，政策的頻繁頒布，市場的快速變化，這些外部因素也會打亂我們的計劃安排。如何適應多變的外部經營環境，通過計劃高效達成實現既定經營目標。本課程主要講解在大運營管控要求下，我們要改變制定計劃的思維邏輯和習慣做法，讓計劃所承載的作用隨時代發生轉變，使計劃可推進經營，打通經營與專業間的關聯。

學員對象：

1、公司管理層（中高層）、各部門負責人、儲備人才

2、運營管理部門負責人及運營人員全體

課程收益：

1.提到大運營，現在更多談論的是一些財務指標（ROE、ROIC、IRR等），但指標的落地需要通過計劃管理，其即是運營管理的基礎，也是大運營得以實現的抓手。

課程將講解如何從時間維度管控到運營維度管控，讓計劃管理提升至運營管理，驅動公司經營實現。

2.計劃管理中經常出現交圈問題，各專業各自為政，計劃執行問題頻出，延誤一再出現，以致經營落空。

各專業對計劃的核心作用認知不統一，對計劃延誤的損失評估僅從時間維度出發，未與經營掛鉤。

課程將講解計劃如何成為落地經營要求的工具，將其與經營緊密結合才能突出其重要性。

3.計劃制定傳統上以專業指導為主，要么工程主導，體現施工組織策劃邏輯，要么銷售主導，體現以銷定產邏輯等，以時間、工期為基礎；往往這樣制定出來的計劃會與經營相脫節。

課程將講解符合大運營管控的計劃制定邏輯，即以現金流為主要思維邏輯。同時從項目分期，體現運營從經營分期，統籌報建分期、施工分期、銷售分期、交付分期。

4.設計方案可以有多方案進行優劣比較，價格制定可以針對多種情況做敏感分析，計劃排布如何進行比優，怎么選取最優的計劃安排？

課程將通過理論與實踐相結合的方式，講解計劃如何像設計方案、價格確定一樣從多種方案中選優，從具體項目的實操來體會理論帶來的價值。

課程大綱

第一章、當前房企在經營中涌現出的問題及運營管理的解決方案

1.房地產行業運營管理發展各階段的主要特點——問題推動運營升級

1.1職能運營階段——標桿房企運營管理體系案例

1.2計劃運營階段——標桿房企運營管理體系案例

1.3大運營階段——標桿房企運營管理體系案例

2.房地產行業的屬性變動帶來的運營管理的變化及演變

房企黃金時代所重視的能力、專業，投入資金的方向等，在進入白銀時代后，拿地越來越難，利潤越來越薄，規模發展越來越慢，但同期很多新公司在崛起。核心邏輯與啟示：運營管理需要從現象到本質——闡述運營管理的核心（打通經營與專業），案例分析當前某些房地產行業的現象

3.落實大運營管理，聚焦當前的經營難題，實現有質量增長

3.1在項目運作成功上，以專業主導項目開發會導致難以達成一致意見，專業各自為政導致矛盾重重，運營如何發揮統籌作用——案例討論及分享

3.2在公司發展成功上，單項目的成功是否代表著對公司發展貢獻最大，運營如何起到引導作用——案例討論及分享

3.3運營管理角色定位：平衡速度與利潤，關注投資收益

3.4為何說大運營管理是保障有質量增長的運營管控模式

案例：說明運營管理對于項目經營結果的影響，體現運營管理的價值

4.大運營管控下的項目運營管理運作機制

第二章、以計劃為驅動的高效運營：從計劃管理上升為運營管理

匹配大運營管理要求的計劃管理——可以驅動經營的計劃管理

要做到——策（方向）、管（目標）、控（進度）、防（風險）

1.計劃來源：經營目標——放眼項目全周期整體開發策略、讀懂目標經營導向（解決計劃是計劃，經營指標是經營指標，兩者不交圈的問題）

全周期開發策略——工具介紹及案例（解決如何規避單個專業主導開發導致發生經營偏差，如何規避短時思維導致經營整體目標無法落地）

經營目標的導向性——即結果導向的體現，案例分享（解決制約公司發展的問題——經營與專業相脫節）

2.計劃編制：計劃不是排時間，對不同經營導向有不同的開發路徑選擇（解決計劃編制只在時間維度上考慮問題的局限性）

計劃編制“七宗罪”，差異化路徑選擇——案例分享

3.計劃執行： （解決計劃有效提效，避免僅僅壓縮紙面上的時間，實現單項工序時長不變但整體時長縮短的效果，同時實現計劃服務于經營的作用）

抓關鍵路徑——工具介紹

節點賦予時間維度外的運營含義——找出關鍵節點

提升計劃執行效率——前瞻性，案例分享

4.計劃變更： 主動調整——彈性設置（解決應對外部環境變動，更好達成以銷定產的效果）

5.計劃機制——解決如何確保計劃變更不隨意，形成計劃前瞻性管控意識

第三章、沙盤演練：項目全周期經營分期

1.案例項目基本背景介紹

項目區位及周邊配套

項目關鍵指標

項目規劃方案及產品基礎數據

項目預售條件及支付節奏

項目銷售節奏和施工節奏的相關約定

2.沙盤演練：全周期分期及經營性現金流

沙盤演練可以展示出如下內容：

不同的經營分期將展現出不用的現金流狀態，體現經營分期與現金流的關聯

以銷定產如何在沙盤演練中體現出經營價值

經營分期對于報建分期、施工分期、銷售分期、交付分期的統籌

各專業的動作在現金流層面的體現

3.點評：各組成果展示及點評

第四章、沙盤演練：首開計劃關鍵路徑

1.項目計劃排布基本背景介紹

項目設計周期、報建周期及展示區實施周期的約定

標準工期

2.沙盤演練：首次開盤計劃關鍵路徑及首開工期

沙盤演練可以展示出如下內容：

各專業如何配合實現計劃提效

關鍵路徑如何梳理，讓整體計劃工期更精確

計劃提效在經營中的作用體現

3.點評：各組成果展示及點評

許老師

曾任萬科集團本部運營高管

現任某100億房地產集團運營負責人

統計學碩士

深圳著名房地產職業經理人

于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工 作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。

許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗，經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規模從初創成立到50億級規模，運營項目品類豐富，即包括傳統房地產開發全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發流程和項目運營管理有深刻了解和實戰經驗，完成房地產全景開發流程梳理，實現從計劃管理向運營管理的轉變及探索，并開發出適應不同階段運營管理需求的工具。

現任某100億房地產集團運營負責人，從另一個層面開展運營管理，任職運營負責人兼職內部講師，在萬科的運營管理體系基礎上，發展出適用于現有公司的運營管理體系，以“全專業、全周期”為特點，以資源管控、利潤管控為重心，以戰略實現為導向，通過績效和激勵輔助管理意圖實現。兼職集團內部講師的同時，主要為新員工講解運營管理，輔助新員工形成以運營目標為導向，促使公司形成合力，以講課風格和內容獲得內部好評。

部分客戶：

萬科集團、鄭州國控、華潤置地（北京、三亞）、佳兆業、中鐵二局、東莞金地、北科建、融創地產、美的地產、中旭地產、龍湖地產、中天集團、神州天立、東旭鴻基、成都中鐵、渝高地產、星耀地產、盛勵集團、陽光大地、景貿地產、重慶京澤、上海鴻升....等等

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