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【課程背景】

后疫情時代“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業生存主題與立足之本。大干快上的時代將成過去，項目利潤不斷削薄，成本卡的更嚴，品質要求更高，對工程崗而言，挑戰與日俱增，傳統的舊經驗不夠用了，要求工程管理人員順應時勢變化，拔高站位，一專多能，具有全盤思考和全局統籌能力。積極參入運營，各職能協同拉通，統一執行設計、成本、采招、工程管理四大職能，打通整條生產鏈條，做到多職能協同交圈，理順各種利害關系，爭取得到更多的資源傾斜去實現工程管理的目標。

“傳承匠心、精益求精”，項目開發提升品質又不能增加成本，企業必須精進項目開發的進度、質量、安全協同管理，無形中更加大項目開發內部及外部的矛盾與沖突，如何實現工程標準化和系統化協同管理？

【課程收益】

1、以大視角、全案例解讀房地產項目工程標準化和協同管控的要點和難題。系統對標優秀房企工程管理精髓，強化跨部門聯動與協同，打通專業間的壁壘，統一思想，改變固有觀念。

2、全程結合講師親自操作的項目案例，了解掌握不同施工階段的質量控制標準和要點。

3、掌握“事前預防、事中管理、事后檢驗”的技術管理方法和創新思維，發揮過程管理中“人”的作用，把復雜的問題簡單化，有效整合內外部資源。

【課程對象】

房地產企業總經理、總工、集團分管工程副總、項目總經理、工程總監、設計總監、前期部、開發部經理、工程部經理、土建工程師、水電工程師、精裝工程師等骨干人員。

【課程大綱】

第一講 工程核心要素把控之標準化管理現狀

工程管理的核心要素關鍵詞：“四控、三管、一協調”

四控：抓質量、重進度、保安全、控成本；

三管：現場、合同、信息管理；

一協調：綜合協調

回顧1：標桿企業工程質量管理發展歷程

回顧2：標桿企業工程質量“三全”管理思想

建議：讓管控體系落地+設置完善的組織架構

分享：標桿企業項目管理 “1+3”新思路

1個目標 >3個中心 >3項抓手 >3級管控

解讀一：如何做到有效管理項目工程質量？

事前控制：拔高站位，具有全盤思考和全局統籌的能力，敢于跳出工程“兜底”的慣性思維，學會前置解決現場問題。

第1）事半功倍的前期項目管理精益策劃實施方案

分享：項目策劃管理“三主理念”--主線+主導+主責。

群策群力：項目管理要以客戶為主線；以項目開發為主導 ，各職能部門橫向跨界協同

分享：萬科項目工程精益管理策劃案例-項目重難點梳理與風險點預控

第2）項目工程管理標準化落地演練

1）標準化---工程管理精細化的創新與挑戰

2）執行--工程質量現場管理最有效控制環節

3）強制質檢：從源頭上制定檢驗標準---標準庫

4）甲方主導和監控監理、施工、第三方機構四位一體業務流程

分享1：萬科三年質量夢-“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟

分享2：工程精細化案例--萬科項目觀感質量提升之路

關鍵：要把公司的質量目標轉化為工程管理的行動執行力

小結：工程質量雖然是在甲方管理下形成，但畢竟是通過合作供方實現的。如果不能有效的輸出甲方的質量管理標準和體系，取得供方的認可，將很難達到質量目標。

解讀二：如何做好對合作供方的優秀管理？

關鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導、我們是同路人。要求對于現場施工問題，精準領會并嚴格執行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質”的關鍵。

現狀:民工荒、搶人大戰、環保、政策性停工、原材料漲價、施工單位各種索賠...

關注：我們需要什么樣的總包合作資源？涉及成本、合約、采購資源如何配合？

分享1：標桿企業總包選擇標準（資金實力+自身管理水平）

思考：標桿企業工程管理扯皮現象相對較少，如何做到的？

分享2：標桿總分包施工界面劃分及合約管理制度

分享3：標桿企業總包工程標準合同文本

強調：1）要開好各項工程合作技術交底會

2）做好監理公司管理----要給自己找個好幫手

現場管理的“秘訣”---就是要有效整合各種資源及時解決現場發生各種問題和矛盾。

第二講 精細化工程管理跨界協同管控要點解析

項目開發是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰，不可預見的事情很多。每個項目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對、敢于擔當。發現主要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項目現場管理成功的關鍵。

煩惱：盡管工程質量問題大多是公司管理問題的綜合影響造成的，而最后承擔責任的往往是工程……

1、討論：房地產項目管理中10個常見問題及解決建議

現狀：現場管理的大困惑：集團職能部門本位主義，專業部門各自為陣，內耗大，我協調起來非常累！怎么辦？

“搞定人、擺平事”-建立信任，達成共識、分解目標、互相成就

2、對標：分析造成現場管理問題的核心原因？---攘外必先安內

1）攘外：關于外部資源整合1）意識先行：共贏機制與同路人；2）善用抓手：合同、會議與計劃；3）管理機制驅動：供應商評估體系促進共同成長

2）安內：職能部門間的矛盾和指責，主要是因為溝通不暢

分享：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘、建立學習型組織、信息共享

提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當

“專業求生存，跨界謀發展”，工程、設計、成本、招采、客服專業部門，“協同、協同再協同”，說起來容易，實施起來卻很難。

觀點：工程質量≠施工質量，工程質量不單純只是工程管理部門的責任。

思考：我們到底需要什么樣的工程管理者？---強業務or精管理or善經營

組織賦能: 學會向上管理，獲得支持 ；橫向拉通，縱向貫通；統一認知，文化協同

關于內部資源整合：打鐵還需自身硬，欲正人者必先正己

關注：甲方工程師首先要有觀念的改變，其次在角色、職責、權限和作用等方面落實觀念轉變，才能承擔起甲方項目管理的責任。

3、解讀---標桿企業甲方工程師文化精髓

填坑力：甲方不會做甲方是大多數房地產企業工程部的尷尬。現場管理中存在著大量的代辦、協調、扯皮、推諉等幾乎都與此有關，結果是工期、質量和成本三大管理失控。甲方工程師應充當“協調大師”兼“技術人才”的角色。

關注1：“甲方能力+工程師精神”的內涵

關注2：剖析自我：現場工程師的“三大陋習”

關注3：領悟甲方工程管理人員的四大角色、六大原則

小結：先有正確的人、才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊。

超越瓶頸：抱怨沒有任何價值，問題就是我們管理者存在的機會，良好的工程質量才是我們的尊嚴，兄弟部門的問題決不能成為我們不進步的借口。

剖析自我：

第一步：改變觀念、統一思想； 第二步：抓住前端、優化設計

第三步：控住中間、過程監控； 第四步：控住后端、做好后評估

4、分組討論與交流：（老師做討論總結）

1)請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包、分包、監理）問題、困惑有哪些？主要原因是什么？

2)請以小組為單位分析公司各職能部門內部溝通與交流存在的主要問題。

結語：工程管理要走出狹隘的傳統工程管理思想，要以“大工程+大生產”全盤思考和全局統籌系統能力，精細化組織施工，追求質量型增長，做好產品與服務，確保項目管理目標的實現。向外看，要注重客戶和供應商多贏局面；向內看，要結合企業自身實際，注重協同管理和前置策劃實現。

學而則思~課后作業：通過學習標桿企業項目工程標準化管控制核心與跨部門聯動協同，請結合所在項目實際情況及自身崗位對標談談你的好建議及改進措施。

李老師

清華大學MBA，法國CNAM大學建筑學碩士，國內房地產工程、設計、成本管理實戰授課專家，建業、中海、萬科三大標桿企業實戰經驗，法國FNSI建筑設計協會會員，中國地產大聯盟講師會員，2001年從大型國有建筑設計院進入地產公司，曾經擔任萬科區域設計總監;中海集團工程管理中心高級經理。先后歷任設計總監、項目總，區域總，積累了豐富的實操管理經驗，對房地產標桿企業的運營管理模式有深入的研究，全面系統掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經理多年，成功操作多個大型高品質住宅項目開發，四年上市集團公司地產板塊總經理，負責平臺公司的設計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉房地產開發公司各環節、流程，尤其擅長項目設計、成本、工程一體化協同管理，積累了豐富的全流程實操經驗。

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