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課程背景

美國心理學家洛克認為，目標能把人的需求轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，而績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長。因此，通過雙向有效溝通，組織的目標與組織成員目標達成一致，最終實現企業效益的提升。然而，對于如何實現有效的目標管理與績效考核，許多管理者對此依然深感困惑——

如何確定目標？

如何讓員工重視績效管理過程并積極接受？

如何讓績效管理從形式變得確有效果?

針對以上問題，我們特邀原華為公司高級管理講師楊發明先生，與我們一同分享《目標設定與績效管理》的精彩課程，幫助您掌握績效管理思想的兩大發展驅因、核心思想、基本原則, 理解績效管理的重大意義, 理解直線經理在績效管理中的核心作用，從而實現學以致用，解決工作所遇問題。

課程收益

1、掌握目標設定與分解的核心假設、原則、方法、工具（KPI，BSC，PBC）

2、運用績效考核評定的核心假設、基本原則、方法、工具與模板

3、掌握目標貫徹執行、檢查輔導、績效評價溝通過程中的基本原則、方法、工具

4、掌握任職資格考核與態度價值觀考核的基本原則與案例借鑒

課程對象

各職能部門經理/主管

課程大綱

【第一天上午】

一、績效管理思想與實踐的發展以及績效管理的重大意義

1、績效管理的起源、發展與當前在領先企業中的應用現狀

2、績效管理對企業愿景、使命、戰略執行、目標實現的重大意義

3、績效管理是戰略解碼與戰略落實最重要的系統工具與載體

4、業務負責人(直線經理)是績效管理的責任主體，HR是政策統一與執行的支持者。

5、績效管理的目的與判別原則：充分溝通、目標牽引、持續改進、反饋區分、積極性提升、業務目的與業務發展

6、績效管理的五大模塊與相互關系

7、績效管理在領先企業中的實踐以及常見的經驗與誤區

8、績效管理與目標設定推行考核過程中如何讓高層管理團隊重視、主導、組織、推動、參與、承諾，如何讓直線經理們重視并組織推動? 如何讓員工重視績效管理過程并積極接受？如何讓績效管理從形式變得確有效果?

二、目標設定與分解的基本原則、方法、工具

1、目標設定的意義與作用（哈佛調研案例）

2、三種目標設定的思路：自下而上目標設定法、自上而下目標設定法、混合法

3、自下而上目標設定的思路、原則、方法、工具

（1）由目的來制定目標的原則與方法——下切法

（2）什么是KPI？ 內涵與定義是什么

（3）良好目標設定的SMART原則

（4）目標需導向并符合業務發展目的

（5）目標應促進員工工作積極性與牽引性

（6）量化的方法、量化的程度、量化的誤區

（7）目標的動態變化與調整原則與方法

（8）目標的挑戰性原則

（9）目標的充分溝通與承諾的原則與方法

（10）目標的可執行化原則與方法

（11）目標的結果與過程相結合原則

（12）目標制定反觀目的與審視的原則與方法

（13）案例研討與分析:

【第一天下午】

4、自上而下制定目標的方法

（1）明確戰略意圖

（2）充分溝通與制定戰略地圖

（3）由戰略地圖中的關鍵成功要素確定KPI

（4）確定平衡計分卡(BSC)

（5）平衡計分卡的重要意義與制定的樣板案例

（6）華為、美孚石油、大都會銀行等著名企業的平衡計分卡制定案例

（7）平衡計分卡到制定實施計劃

（8）華為的PBC目標設定法案例

（9）案例與問題研討與分析：

5、目標分解的原則、方法與工具

（1）目標分解的三類方法

（2）目標分解方法一：按職責分解法

（3）目標分解方法二：按上下分攤法

（4）目標分解方法三：按責任程度權重捆綁法

（5）三種方法的優缺點與混合使用

（6）華為、LG、JX航空等著名公司的案例解析

（7）案例問題的研討與分析：6、KPI辭典的內涵以及包括哪些內容

7、目標的動態調整以及與環境變化的關聯

8、目標到可實施的計劃

9、研討與答疑

三、績效目標的責任承諾

1、充分溝通在目標設定過程中的重要意義

2、如何讓大家理解并接受目標？

3、如何讓員工重視目標并全力以赴？

4、如何讓員工對目標高度重視？

5、如何讓員工深度承諾目標？

6、跨部門跨業務責任與目標扯皮如何辦

7、什么情況下要將獎懲事先明確?

8、研討與答疑

【第二天上午】

四、績效考核與評價

1、工作性質（事務性腦力勞動者、決策型腦力勞動者、創新型腦力勞動者）與考核

2、考核的三個維度：結果考核、過程/行為/能力考核、態度考核

3、考核的組織形式

4、考核的流程

5、考核對象

6、考核周期

7、考核的評價人：360度考核

8、考核的區間等級（量化的分數還是ABCD？）

9、考核的等級比例

10、考核的排序（三種方法）

11、考核的依據：關鍵事件、KPI等的使用

12、考核指標的權重及其歸一化

13、考核的自評與他評

14、考核評定的裁定與平衡

15、考核溝通

16、考核申訴

17、考核結果的應用（考核與獎懲機制如何掛鉤）

18、個人考核與團隊考核結合的三種方式

19、團隊考核體系與團隊測評體系

20、項目制的三種形式與項目制考核

21、績效考核與任職資格考核的關系

22、案例問題研討與解析

（1）要不要打ABCD等區間，要不要強制比例控制，要不要將考核結果的等級告訴員工，要不要將考核等級公開，是不是必須要進行考核等級的反饋與溝通

（2）經理們畏難，不愿給下屬們打考核等級

（3）考核等級趨于平均化，如大部分是B怎么辦

（4）員工抵觸心理比較重，考核等級知道后抱怨較多怎么辦

（5）考核分數與等級找不到客觀的量化標準，怎么辦?

（6）考核的比例控制確定在什么樣的范圍內是合理的？

（7）考核等級的結果怎么應用？

（8）員工感受不到考核等級的結果對薪酬的較多影響（薪酬變化不大），不重視怎么辦

（9）考核等級年終是季度的加總還是有另外的方法?

（10）員工覺得考核成績不公平怎么辦？

（11）人數太少不好進行比例控制怎么辦?

（12）部門人數太少對打CD打不下手怎么辦?

（13）部門與部門之間的考核覺得不公平怎么處理?

（14）資歷老能力高的員工認為自己應該得到好的考核結果，較新的員工考核等級一直上不去，你怎么看？

（15）環境變動或公司結構性調整或公司目標工作重點變化了， 考核怎么處理？員工認為目標沒完成是受這些原因造成的，怎么處理?

【第二天下午】

五、績效評價溝通面談

1、面談前準備的十個內容

2、面談開始階段，創造適宜的面談氛圍

3、肯定員工工作好的一面

4、指正員工工作中需要改進的一面

5、詢問員工工作感受、自我評估與相關建議意見

6、雙方建立基本共識

7、鼓勵與期望

8、問題員工、中等員工、優秀員工各需要注意什么？

9、視頻學習

六、績效檢查與輔導

1、績效檢查與輔導的目的

2、績效檢查與輔導的時點

3、績效檢查的工具

4、績效輔導的方法

5、結構化輔導的五個步驟

6、部屬犯錯誤的輔導

7、業界領先企業的績效檢查與輔導經驗介紹

七、任職資格（素能）考核評價系統

1、靜態的考核與動態的考核

2、職位分析、職位描述與職位評估

3、素能模型與業界領先企業經驗介紹

4、建立職位發展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則

5、素能考核評價的基本原則、方法與工具

6、績效考核的薪酬制度設計：薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、資力能力及報酬的關系

楊老師

實戰經驗

曾任華為高級管理講師、研發干部培訓中心培訓經理、研發部人力資源經理、研發培訓營培訓總監、集成產品開發（IPD）流程變革項目組核心組委員、高級項目經理、華為講師俱樂部第一任會長；后任NCP公司副總經理。

楊老師曾接受過一系列的海文、薩提亞、完形、催眠、NLP等多項心理治療訓練，并有成功帶領工作坊與心理輔導的實踐經驗。對領導藝術與管理技能、溝通與演講口才、情商管理、壓力管理與心靈成長訓練、親子關系與親子教育、人力資源管理、研發管理與流程等領域的系統性研究有多年企業輔導的實戰經驗，融合個人風格及智慧，架構成一套實用的管理方法論與操作實踐。

授課特點

以深厚的理論功底、獨到的管理實務經驗、生動精辟的語言、豐富多樣的互動方式、精彩的案例分析與演練、深入而人性化的個案輔導，引導學員在最短的時間內認識與管理自我、洞悉管理的精妙、掌握管理工具及技術、了解優秀企業成功之道，達到個人成長與企業成長雙贏的目的。

主要課程

九型人格—識人用人與性格分析、管理者執行力提升、目標管理與執行力……

服務客戶

百度、海信、艾默生、通用汽車、王老吉……

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