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【課程背景】

近日，國務院國資委表示，國有企業到2025年必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，這充分彰顯了國務院國資委進一步深化國企改革、堅定推行末等調整和不勝任退出制度的決心。末等調整和不勝任退出是績效考核的一種制度，末等調整和不勝任退出制度與末位淘汰制度本質都是為了激發干部員工工作熱情和潛能，精簡組織機構，不斷優化員工結構，更好的提升企業市場競爭力。

在過往的培訓與項目咨詢過程中，我們發現國有企業在績效管理方面，存在以下的問題：

績效指標的確定模糊，不能夠做到分解到人

績效起到的作用不大，對日常的管理起不到作用

考核結果的應用存在偏差，成為了獎金分配的依據，起不到作用

張子斌老師的《末等調整及退出政策在國有企業的創新與實踐》的課程，將為我們從企業績效管理及考核體系的優化和設計角度，針對國資委政策的要求和落地性等方面，進行明確的解析和研討，將各類考核末等的情況以及針對的策略和實操進行解析，對退出機制進行解讀和實操講解。

課程由張老師在央國企的實際工作經驗以及在央國企項目咨詢過程中，提煉的真實的案例來進行解析，工具實操有效，課程具備落地行和可行性。

【課程收益】

了解末等調整及退出政策提出的背景和要求，認知績效管理在央國企執行中的問題和挑戰

掌握末等調整的類型和具體的措施，掌握退出的政策落地實施的方案和實操方式

掌握央國企實施績效考核工作的導向，方案的優化和設計，以及如何有效的實施，并保證績效考核的效果及政策的落地

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業高管、業務負責人、業務中層管理者、人力資源從業人員等

【課程大綱】

一、理解國企員工調整及退出政策的背景

1、國企改革針對員工調整及退出的相關要求

（1）深化三項制度改革的目標與思路

（2）國企改革深化提升行動政策要求

2、國企推行員工調整及退出政策的問題挑戰

（1）國企績效考核工作的問題和挑戰

（2）國企員工調整及退出實施的難點

3、國企推行末等調整及退出政策實施的思路

二、國企員工末等調整及退出的方式路徑

1、國企改革針對員工調整及退出的相關要求

（1）考核降崗

納入考核降崗管理的情形

操作程序

降崗后的恢復

（2）待崗

納入待崗管理的情形

操作程序

待崗期及待遇處理

待崗后的恢復

（3）解除勞動合同

員工提出解除勞動合同的情形

單位提出解除勞動合同的情形

單位提出解除勞動合同的操作程序

（4）終止勞動合同

勞動合同終止的情形

勞動合同終止的補償

(5）退休

提前退休的條件

特殊工種、女職工崗位變動等特殊事項

三、國企推行末等調整及退出的落地方法

1、全員績效考核體系的建立

（1）考核方案的優化和設計

考核層級

考核周期

考核關系

考核分數

（2）考核指標的優化和設計

績效指標的來源

指標設計的方法

主要包括：定量指標的設計、定性指標的設計、應用場景的劃分和實操講解，如考核維度（難易、貢獻、質量、效率、成本等）

指標確認與協同

（3）績效結果的強制分布

如何理解強制分布？強制分布的原因和背景

為什么員工和部門負責人都很容易抵制強制分布？

強制分布的適用范圍和豁免條件

強制分布的靈活應用

（4）考核結果與收益掛鉤

等級賦分的重要性

如何做到公平公正

2、考核實操中關鍵問題處理

（1）不同類型主體考核處理

集團總部職能部門應該如何考核

一線生產經營單位應該如何考核

差異化考核不同性質的下屬公司

利潤中心與成本中心的差異考核

（2）有效落地退出機制方法

推行雙合同的管理方式

做實員工績效考核結果

完善員工退出安置措施

溝通反饋及風險防范機制

四、部分央國企政策落地的案例與解析

某地方性國企，實現員工依法依規退出

某集團化央企以實績定去留，推動員工“能進能出”

某央企不斷優化人員結構，提高勞動生產率

某央企實行員工勞動合同履約評價退出機制

某國企集團員工退出安置、優化的政策

某國企的待崗中心模式

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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