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【課程背景】

任正非說，“對人才進行管理的能力，是企業的核心競爭力”。做好人才發展，不僅能凝聚人心，還能建構組織競爭力，形成公司人才護城河和品牌效應。

后疫情時代，企業面臨錯綜復雜的國內外格局變幻和環境挑戰，在商業模式、市場布局、產品迭代、降本增效等方面都會有些不同的舉措，然而在具體執行過程中，您是否為下面的問題而輾轉反側？

“項目、廠房、設備、資源都到位了，但是合適的人找不到”

“外部招聘的人眼高手低，不能和老團隊融合在一起”

“管理者只會做事，不愿帶人，更不會培養人”

“人才斷檔嚴重，沒有人才梯隊，內部無人可培養”

“組織沒有活力，員工躺平現象嚴重，遇事推諉扯皮，部門壁壘嚴重”

“人員成本總量逐年增加，人效逐年降低，起不到激勵作用”

我們發現上述一切的根源，是企業缺少理念統一、自驅力強，又能夠帶兵打仗的核心關鍵的人才隊伍，更缺少一套行之有效的企業人才管理系統，那如何解決這個問題，并保證企業良將如潮，業績增長呢？

張子斌老師的《核心關鍵人才的選育用留》課程，將從如何構建企業的“人才發展Trust模型”的維度（Together系統協同、Reserve人才保留、Use 人才使用、Select 人才精選、Training 人才培養），針對企業核心關鍵人才的管理問題，用真實的案例，提煉出關鍵環節的核心點，讓大家感受到學有所用，又能通過項目咨詢經驗總結出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路，幫助企業打造人才供應鏈，實現人才輩出，良將如潮。

【課程收益】

系統掌握人才發展Trust模型，打造企業的人才供應鏈，保證企業人才的有效供給。

掌握Trust模型中的各部分關鍵點，如人才精選的4P模型，人才渠道MICA模型，人才培養Seed模型，人才使用五步法和人才保留四步法，針對性的做好人才的管理和協同。

獲得工具包如下：人才發展Trust模型，精準選人4P模型，人才培養Seed模型，人才使用五步法，人才保留四步法，等

【課程特色】

干貨滿滿。既有分析，又有診斷，所有的工具都是源于日常管理咨詢工作中的獨創方法論。

貼合實際。符合當下大環境變化下，企業家對人才的訴求，思維邏輯清晰，課程生動形象，尤其情景教學部分，學員有身臨其鏡之感。

案例真實。所有課程中講的案例均為實際服務的項目案例，并且符合企業在不同行業、不同階段的代表性，和學員能夠達成共識。

【課程對象】

企業中高層管理人員

【課程大綱】

一、如何理解人才的重要性？

1、企業為什么要重視人才？

業務增長需要匹配的人才

不對的人在一起內耗巨大

人才是企業的核心競爭力

2、企業為什么總是缺人才？

不重視，嘴巴說不行動

找不到，沒有合適渠道

看不清，不會識人方法

用不好，發揮不了價值

留不住，劣幣驅逐良幣

3、企業如何做才能有人才？

Together系統協同

Reserve人才保留

Use 人才使用

Select 人才精選

Training 人才培養

案例：某高科技公司人才“滑鐵盧”

二、企業如何選人？

1、企業選人的四大痛點

可選人員不夠多

判斷標準不一致

看中的人不愿來

人才識別不精準

2、針對上述痛點原因分析

人才蓄水池不夠用

能力素質模型欠缺

企業吸引力不強大

面試的方法不全面

3、精準選人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才畫像

Public 口碑品牌

People 行為面試

演練：用人才畫像四步法，給企業的某個關鍵崗位畫像

工具應用：用MICA模型給自己建立個“朋友圈”

三、企業如何育人？

1、企業人才培養的四大問題

沒有發現值得培養之人

沒有大膽啟用培養之人

沒有培養人的系統方法

沒有建立人才成長機制

2、人才培養問題相關原因分析

企業家能力太強，忽視培養人

企業家無伯樂精神，用人存疑

企業文化失衡，沒有成才土壤

人才培養的管理系統沒有搭建

3、人才培養體系的Seed模型

System 培養體系

Environment 訓練環境

Estimate評估方式

Develop 發展通道

討論：銷售團隊如何建立培養體系

四、企業家如何用人？

1、企業用人的三大誤區

擴大用

榨干用

不敢用

2、企業用人的三大鴻溝

能力鴻溝

性格鴻溝

底色鴻溝

3、用人出問題的原因分析

不懂得授權管理

不給犯錯的機會

不做過程的管控

管理方法需提高

4、企業人才使用五步法

人盡其才

人崗匹配

授權管理

過程監督

自我提升

【研討】針對人才盤點后的人才使用方案

討論：如何保證外部引進的高管的平安落地

五、企業如何留人？

1、企業人才流失四大問題

職業發展問題

薪資待遇問題

工作氛圍問題

上級相處問題

2、針對人才離職原因分析

管理機制需完善

團隊建設需加強

領導方式需調整

文化建設需引領

3、管理者人才保留四步法

提供人才成長的平臺

打造良好的團隊氛圍

做好績效與激勵管理

打造獎罰分明的樣板

【討論】企業家在分錢激勵時應該考慮哪些問題？

六、如何實現系統的協同？

1、企業管理者要有明確的認知

過程中要有足夠的耐心

需要時要能夠殺伐果斷

意愿并能夠做一名伯樂

2、各級直線領導做好人才負責人

直線經理就是人力負責人

過程中要有足夠的耐心

需要時要能夠殺伐果斷

意愿并能夠做一名伯樂

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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